Webinaaritallenne:
Johtaminen uudelle tasolle

(0:00 – 0:08)
Hyvää huomenta kaikki. Tervetuloa meidän tämän aamun webinaariin. Hienoa, että olette päässeet linjalle noin runsaslukuisena.

(0:09 – 0:23)
Lisääkin varmaan vielä tulee. Minun nimi on Marianna Karvinen ja olen täällä Innolinkillä tutkimusjohtajana. Tänään varsinaisesti keskustelemassa on tässä vieressäni olevat henkilöt, eli kollega Pekka Törrönen, meidän asiakkuusjohtaja.

(0:23 – 0:31)
Joo, huomenta kaikille. Sitten Minna Ruusendaal hankkeen SSEstä, Account Director Business Coach. Tervetuloa lämpimästi.

(0:31 – 0:58)
Kiitos paljon ja huomenta kaikille. Meidän tämän aamun teemoihin kuuluu henkilöstöjohtamisen nykypäivän haasteet. Lähdetään kuitenkin liikkeelle myöskin POSin kautta, että keskusteelle pohditaan, että mitkä ne ratkaisut näihin haasteisiin voisi olla, ja erityisesti fokus johtamisen ja johtamiskulttuurin kehittämisestä.

(0:59 – 1:37)
Nyt tämän keskustelun aikana chattilinjat on auki, eli rohkaisen teitä kaikkia ilman muuta esittämään meidän asiantuntijoille kysymyksiä, tai jos teillä on jotakin muita ajatuksia tai kokemuksia, mitä haluatte jakaa, niin laittakaa chattiin, niin palataan keskustelun päätteeksi webinaarin loppupuolella näihin aiheisiin. Ennen kuin päästämme meidän asiantuntijoille tässä joku irti, niin ihan muutamalla sanalla InnoLinkista. Uskoisin, että InnoLink on varmaan ehkä nimenä, saattaa olla teille monelle tuttu, mutta ei välttämättä siinä muodossaan, mitä me nykypäivänä ollaan.

(1:37 – 1:52)
Me ollaan nyt syksyn tultua, olemme tulleet Suomen suurimmaksi tutkimustaloksi. Tuossa näkyy hieman slaidilla lukuja meistä. Meillä on 100 ammattilaista, ja me tehdään tutkimuksia oikeastaan laidasta laitaan.

(1:53 – 2:36)
Nyt syksyn aikana, kun sanoin, että ollaan tähän pisteeseen tultu, niin siinä taustalla on sitten fuusio, eli meillä on saatu, tai feedback on ensin yhdistynyt InnoLinkiin, feedback varmaan myöskin brändinä monelle, ehkä soittaa kelloja varmasti, ja myöskin From an Ad Insight, jonka mukana ikään kuin itse tulin tässä kaupan mukana sitten tähän taloon. Nyt jos tässä itsekseni ajattelisin, että mikä olisi semmoinen varsinainen, mikä voisi asiakasta kiinnostaa tässä yhdistelmässä, niin on se, että ensinnäkin meillä on teknologiat ihan joka lähtöön. Olen tietysti ollut mikä tahansa, ja ihan huikeat osaajat myöskin niitä valjastamassa.

(2:36 – 3:08)
Samoin, kuten tuosta diasta näkee, niin tehdään markkinatutkimusta, asiakastutkimusta, henkilöstötutkimusta, johtamisen kehittämistä, eli se tutkimuskavalkaadi on myöskin hyvin laaja. Me täällä ajatellaan niin, että kaikkien näiden tutkimusten oikea tarkoitus on tukea bisnestä. Näinhän se on yrityksen strategiaa, ja nämä ei ole erillisiä asioita siitä, ja nyt ne on kaikki saman katon alla, ja meillä on täällä tavallaan myöskin se ymmärrys, että kuinka nämä on keskenään linkissä.

(3:08 – 3:42)
Eli tämä ehkä siinä, kun itsellekin tietysti tässä kaupan mukana tulleena selventää tätä asiaa, niin on ihan ehdottomasti semmoinen tärkeä hyöty. Myös on nyt vahvistunut Feelbackin ja Promenade Insightin myötä konsultatiivinen ote näihin henkilöstökyselyihin, ja myöskin johtamisen tutkimuksiin. Pyritään tietysti yhteistyössä kumppanien kanssa myös pitämään huolta siitä, että ne numerot ihan varmasti sitten, tai jollain lailla vahvistamaan sitä vaikuttavuutta, että saadaan ne sitten käytäntöön.

(3:42 – 4:09)
Ei siinä henkilöllä ole matala kynnys lähteä niitä viemään yhdessä tiimin kanssa, vaikka nyt jos henkilöstökyselystä puhutaan. Eli nyt on teknologiaa ja osaamista, voisi sanoa, että tässä talo täynnä, niin tämän tyyppinen kuvio on nykyisin hinnollinkin. Mutta hei, sitten mennään tähän päivän varsinaiseen asiaan, eli Pekka ja Minna, olkaa hyvät.

(4:10 – 4:35)
Joo, kiitos. Näytätkö vähän taustaksi ehkä tähän, minkä takia meillä on tämä teema tänään esillä, että minkä takia tämä nyt aivan erityisesti on kiinnostava tällä hetkellä. Me tehtiin vuosi sitten tämmöinen tutkimus HR-johdon haasteista ja painopisteistä.

(4:35 – 5:27)
Haastateltiin ovat päättäjiä, 126 kappaletta, ja kyseltiin, mitkä on heillä omassa tekemisessä ne isoimmat painopisteet ja haasteet. Siellä oli pitkä litania eri teemoja, mitkä on tietysti kaikki, varmasti kaikillekin keskeisiä asioita, mutta siellä ykkös kehittämispainopisteeksi nousi esille tuo johtaminen ja esihenkilötyön kehittäminen, että melkein 90 prosenttia otti sen sinne kärkeen esille. Se oli yhteisesti jaettu asia, että se nousi esille.

(5:27 – 6:06)
Tätä on tehty monissa muissakin maissa vastaavaa kyselyä, ja tuntuu, että tämä nousee kovasti esille. Ykkös aihe plus sitten vielä, kun näitä muita teemoja käytiin siellä läpi, organisaation kehittäminen ja henkilöstökokemuksen kehittäminen, niin siellä taas vaikutusvälineenä niihin se johtaminen oli kärjessä. Se on itsessään iso juttu, ja sillä on vaikutusta myös monen muun asian kehittämiseen.

(6:08 – 6:41)
Tämä nousee tosi vahvasti esille laajasti, ja ehkä vielä sen lisäksi sitä, että miten sitä kehitetään. Tärkeimmät asiat johtamiseen ja esille henkilötyön kehittämiseksi. Suoritushallinta ja palautekulttuuri nousivat kovasti sieltä esille, mutta ehkä meillä jollain tavalla silmiä avaavia ollaan kanssa.

(6:41 – 7:19)
Tässä on kolme kärkeä, miten se nousi. Yrityskulttuurin, johtamiskulttuurin kehittäminen nousi näin isosti esille, ja avoimespalauteessa sitä purettiin auki. Ei ole kyse vain yksittäisestä johtamisvälineestä tai uusimmasta yksittäinen menetelmä, vaan tässä puhutaan laajemmin johtamiskulttuurin kehittämisestä, että se vastaa enemmän tämän hetken vaatimuksiin.

(7:20 – 7:43)
Tämä nousee sieltä tosi vahvasti esille. Tämä liittyy meidän päivän teemaan kanssa aika tavalla, että kun lähdetään kehittämään esimiestyötä johtamista, niin johtamiskulttuurin kehittäminen on myös iso asia. Se pitää olla myös mukana.

(7:53 – 8:07)
Sitten haasteita johtamiselle tällä hetkellä. Aihe on äärimmäisen tärkeä. Miksi se on nyt tärkeä? Miksi se on noussut esille? Tämä on pikkuisen osittain ikuisuusaihe, tämä henkilöstöjohtaminen ja johtamisen kehittäminen.

(8:07 – 8:39)
Mutta se, minkä takia se juuri nyt on tässä viime aikoina noussut aivan erityisesti esille, niin siihen tietysti vaikuttaa myös useita asioita, jotka meille kaikille hyvin tuttuja. Meidän arjessa näkyy paljon esillä kaikille, että tämä ympärillä oleva liiketoiminnan teknologia, taloudellinen ympäristö, jos ajatellaan tällä hetkellä, niin muutosvauhti tuntui vain, että kiihtynyt. Eikä sille nyt ole mitään loppua.

(8:40 – 9:06)
Tämä muutosjohtaminen on teema, joka on aina mukana sillä tavalla, kun johtamisesta puhutaan. Sen merkitys on kovasti noussut. Etätyö on tietysti vaikuttanut moneen asiaan, että on luonut kanssa omia haasteita johtamiselle ja tietysti monelle muullekin asialle.

(9:07 – 9:27)
Se on yksi asia. Sitten jos katsotaan demografiset muutokset, sukupolvien väliset erot on kanssa sillä tavalla, että monessa yrityksessä monimuotoisuus on lisääntynyt aika tavalla. Johdettavat on yhä erilaisempia kanssa.

(9:27 – 9:46)
Kaikki tiedetään, että nuorempi sukupolvi on kanssa monessa suhteessa erilainen johtaja. Se vaatii johtajalta vähän enemmän. Pitää ottaa huomioon organisaatioa ja tiimin jäsenä toisella tavalla kuin aikaisemmin.

(9:48 – 10:00)
Isona tekijänä on päätöksenteon hajauttaminen, joka jatkuu. Organisaatiot ohenee vähän koko ajan tällä hetkellä. Tämä on tosi pitkäaikainen trendi.

(10:02 – 10:15)
Ollaan entistä nopeampia ja tehokkaampia. Ollaan matalassa organisaatiossa. Kun ollaan matalassa organisaatiossa, itseohjautuminen on sellainen, mitä vaaditaan.

(10:15 – 10:35)
Se on taas erilainen sitä johtamista, että pitää saada ihmiset mukaan toisella tavalla toimimaan. Tämä näkyy noissa vaatimuksissa. Mistä nyt puhutaan kovasti, mekin kaikkien asiakkaiden kanssa, tämä muutosjohtaminen.

(10:35 – 10:55)
Ihmiset pitää saada mukaan, ihmisten johtaminen monella tavalla. Edelleen osaajapuippu näkyy monella alalla, vaikka taloudelliset suhdanteet ovat muuttuneet. Monella alalla edelleen ammattilaisia ei ole helppo saada kaikkiin tehtäviin.

(10:56 – 11:08)
Veto- ja pitovoimaa ovat tärkeitä teemoja edelleenkin. Nämä haasteet ovat lisääntyneet. Aihe nousee.

(11:09 – 11:39)
Johtamisen kehittäminen on lähes kaikissa yrityksissä top prioriteettia. Nämä taustalla olevat vaikuttavat tekijät, edelleenkin tämä momentti tuntuu enemmän lisääntyvän kuin vähentyvän. Tämä teema on sellainen, että tähän halutaan ratkaisuita kehittämiseen.

(11:40 – 11:48)
Ja sen takia Minna on täällä. Kiitos. Tervetuloa ja kiitos, että pääsit paikalle.

(11:48 – 11:59)
Tämä aihe on tosi hienoa. Meitä kumpaankin tämä erittäin paljon kiinnostaa. Te olette tehneet paljon töitä johtamisen kehittämisen ympärillä.

(11:59 – 12:19)
Sen takia on tosi tärkeää kuulla teidän kokemuksia tästä, mitä tämä käytännössä on. Me näitä teoriassa nähdään hyvin paljon erilaisia viitekehyksiä ja muita. Mutta meitä kiinnostaa, mitä tämä käytännössä yrityksessä on ja mitä silloin pitää ottaa huomioon.

(12:19 – 12:40)
Sen takia on hienoa, että olette tässä paikalla. Hankkeen on kaikille tuttu yritys ja instituutiokin voisi melkein sanoa, mutta hankkeen SSE ei ehkä kaikille niin läheisesti tuttu. Kerro vähän, mitä te teette.

(12:41 – 12:48)
Kiitos oikein paljon, Perttu. On kiva kyllä olla täällä. Itse asiassa huomasin, että chatissa on jotain.

(12:48 – 13:00)
Sen voisi katsoa, jos on teille jotain kysymyksiä. Joo, voidaan katsoa se. Sillä aikaa kerron vähän itsestäni ja hankkeen SSEstä.

(13:01 – 13:19)
Minä olen tosiaan Minna Ruusendahl ja toimin account directorina ja toisaalta business coachina, johdon coachina meillä. Aika monipuolinen toimenkuva on, mutta tosiaan niin kuin Pekka sanoi, olen sellainen käytännön ihminen. Eli en ole mikään tutkija, vaikka hankkeen on siellä meidän nimissä.

(13:21 – 13:44)
Oikeastaan päivittäin olen tekemisissä yritysten kanssa, kun kerron meidän ohjelmista ja toisaalta kuuntelen hyvin paljon, mitä siellä yrityksissä on meneillä ja millä tavalla me voidaan heitä auttaa. Ja täytyy sanoa, että ei nyt ihan hirveästi yllättänyt toi teidän tutkimus. Että se on se johtaminen, joka siellä kiinnostaa.

(13:44 – 13:59)
Kyllä ihan käytännön arjessa. Kyllä, johtamisen kehittäminen on ehkä se, mitä me eniten tehdään. Me tosiaan hankkeen SSE ollaan hankkeenin ja SSEen, eli Stockholm School of Economicsin omistama yhteisyritys.

(14:01 – 14:17)
Meillä on myös vähän tällaista fuusiotaustaa. Eli meihin on viitisen vuotta sitten myös liittynyt HRM Partners, jos on tuttu. Eli yritys, joka aikoinaan toi outplacementin ja coachingin Suomeen.

(14:19 – 14:33)
Tätä myötä meillä on hyvin laaja osaamispinta. Meillä on se akateeminen puoli, joka tulee näistä meidän omistajista. Meillä on sitä kautta aika valtava määrä asiantuntijoita meidän ohjelmissa käytössä.

(14:33 – 14:50)
Eikä se edes rajoitu pelkästään näihin meidän omistajiin, vaan ylipäätänsä akateeminen maailma heidän kauttaan laajemminkin. Myös kansainvälisiä osaajia käytetään paljon. Ja sitten toisaalta meidän oma henkilökunta, jotka ollaan enemmän käytännön, bisneselämän osaajia.

(14:51 – 15:03)
Sitä myötä meillä on hirveän monipuolinen katsantokanta asioihin. Meillä on se viimeisen tutkimustieto. Sitten meillä on se käytännön osaaminen.

(15:04 – 15:19)
Ja sitten meillä on vielä se yksilön miettiminen sen organisaation ohella. Se on oikeastaan meidän tausta. Minusta oli kiva kuulla, kun sinä puhuit vaikuttavuudesta näissä tutkimuksissa.

(15:19 – 15:35)
Se on myös meillä se ihan ykkös asia. Eli ylipäätänsä johtamisen kehittäminen tai executive education on mennyt vahvasti siihen suuntaan, että haetaan sitä vaikuttavuutta. Ja haetaan sitä yksilötasolla ja haetaan sitä organisaatiotasolla.

(15:36 – 16:10)
Eli enää hyvin harvoin on sellaisia luokkahuoneen muotoisia valmennuksia, vaan oikeastaan puhutaan kehitysohjelmista, joissa sitten keskitytään siihen kokonaisuuteen ja niihin teemoihin, että mitä siellä yrityksessä tai sillä henkilöllä on agendalla. Sitä me tehdään. Eli te olette, voisi sanoa, kun on teoria, maailma, tausta, mutta te olette viemässä sitten käytäntöön ja hakemassa vaikuttavuutta johtamisen kehittämisessä.

(16:11 – 16:58)
Mutta jos nyt ajattelet sitä, että vaikuttavuuden näkökulmasta tai johtamisen kehittämistä, niin mistä teillä on hyviä kokemuksia, että minkälaista sitten se johtamisen kehittäminen pitäisi olla, mikä toimii, että päästään siihen vaikuttavuuteen? Meidän sellainen jollainen slogan on, että igniting renewal. Eli me yleensä lähdetään siitä liikkeelle, että keskustellaan yrityksen kanssa hyvinkin syvällisesti siitä yrityksen strategiasta, mihin oikeasti ollaan menossa. Eli mietitään sitten niitä johtamisenkin kehittämisen tarpeita sitä kautta, eikä millään sellaisella yleisellä tasolla.

(16:59 – 17:35)
Ja se tietenkin antaa haasteita siihen ohjelman rakentamiseen, mutta toisaalta se tekee myös siitä ohjelmasta jotain paljon enemmän kuin sellaisen kehitysohjelman. Se oli ihan mielenkiintoinen, kun sinulla oli siellä ne osa-alueet johtamisen kehittämisestä, ja siellä oli erikseen se mainittu koulutus. Jäin miettimään, että harvoin tuntuu enää siltä, että olisi joku erillinen tällainen koulutus, vaan enemmänkin tehdään sellaista kehittämistä, jota tehdään tosiaan käsi kädessä sen yrityksen kanssa.

(17:37 – 18:15)
Meilläkin on tätä yhteistyötä ollut, niin se tarkoittaa sitä, että siihen yhdistetään paljon sellaisia elementtejä, jotka eivät ole ihan tosiaan koulutuksellista. Silloin esimerkiksi kuvioihin tulee hyvin vahvasti tämmöinen 360-esimerkiksi siinä työpaluna, eli palautteen hakeminen siitä omasta johtamisesta sekä yritystasolla että yksilötasolla. Sitä myötä lähdetään sitä kehittämään, että tietynlaista verkkoa erilaisia keinoja ja metodeja käytetään hyvin paljon, ja sitä myötä rakennetaan niitä ohjelmia.

(18:16 – 19:16)
Niin, siis 360-peseellä mennään sinne yksilötason johtamisen kehittämiseen, mutta sillä pitää olla tietty tausta sitten kanssa. Miten te pääsette siihen, jos ajatellaan nyt vaikka johtamisen kehittämistä, siihen yrityksen kannalta oleellisiin asioihin, että minkälaista se johtaminen siellä yrityksessä pitäisi olla, jota sitten peilataan vaikka siinä 360-yksilötasolla? Me halutaan aina panostaa vahvaan yhteissuunnitteluun, kun me lähdetään tekemään sitä ohjelmaa, eli todellakin tehdään haastatteluja siellä johtoryhmässä ja myös muilla stakeholdersilla ja näin. Yksi tapa esimerkiksi, mitä voi tehdä, on lähteä miettimään johtamiskäyttäytymisiä tai johtamisen periaatteita.

(19:16 – 20:01)
Jos yrityksessä ei ole vaikka määritelty sellaisia, niin se on yleensä kuitenkin se, mikä vie sen sinne konkretiaan, sen oman yrityksen tasolle. Totta kai on kaikenlaisia ihanteita, miten pitää johtaa, ja siinä alkaa tulla, että joku on tota mieltä ja toinen on tätä mieltä, mutta se, mitä meidän yrityksessä pitäisi olla, se hyvä johtaminen, minkälaista johtamista täällä halutaan, niin siinä on hyvä mennä aika konkreettiaan ja lähteä miettimään niitä periaatteita, millä tavalla tätä halutaan edistää. Joissain ohjelmissa, jos sitä ei ole yrityksessä entisestään tehty, että niitä ei ole olemassa, niin se voi esimerkiksi olla yksi osa sitä ohjelmaa, että ne määritellään sen ohjelman aikana.

(20:02 – 20:32)
Voinko minä kysyä sinulta sellaisen kysymyksen, mitä rakkaat asiakkaat joskus ovat minulta kysyneet, ja olen ajatellut vähän, että noin joko tai. On kysytty, että meillä ollaan juuri määrittelemässä johtamisen periaatteita, tai se tapahtuu, sanotaan tämän kuvittelin esimerkiksi vaikka keväällä. Kannattaako meidän tehdä nyt kolme kuusikymppiset vai sen jälkeen? Olen ajatellut sen niin, että kun ne määritellään, niin tietysti, jos tehdään sen jälkeen, niin silloinhan me nähdään, mikä se tilannekuva on, ja kuinka se metsää tähän ihannen johtamiseen.

(20:32 – 20:44)
Mutta toisaalta, jos se tehdään ennen, niin voidaan ehkä niiden periaatteiden määrittelyssä hyödyntää niitä jotain vahvuuksia esimerkiksi, mitä löytyy. Tämä on ollut vastaukseni. Tämä on itse asiassa mielenkiintoinen kysymys.

(20:45 – 21:13)
Me ollaan tehty yhteistyöprojektia itse asiassa yhdessä asiakkuudessa sillä tavalla, että heillä ei ollut näitä johtamisen periaatteita, ja se oli tällainen voimakkaasti kasvussa oleva yritys. Se kehittyi ihan hirveästi, ja koko ajan ovista ja ikkunoista tuli tavallaan ihmisiä lisää taloon. Se, mitä siellä talossa sillä hetkellä oli johtamisessa, se saattoi seuraavana päivänä vähän muuttua, kun tuli uusia ihmisiä sisään.

(21:14 – 21:44)
Siellä ainakin ajateltiin, että on tärkeää miettiä johtamisen periaatteet ensin. Lähdetään selvittämään niitä, ja tehtiin sellainen prosessi, missä se liittyi johtoryhmän kehitysohjelmaan. Siellä oli muitakin teemoja esillä, mutta se johtoryhmä lähti miettimään, mitkä ovat meillä ne tärkeät asiat, joita halutaan säilyttää, ja toisaalta ottaa mukaan, kun yritys kasvaa.

(21:45 – 22:19)
Ne määriteltiin, tai niiden pohja määriteltiin. Sitten lähdettiin laajemmin kysymään siellä yrityksessä just keskijohdolta ja henkilöstöltä myös, että saatiin lopputuloksena määriteltyä hyvät johtamisen periaatteet. Heillä tehtiin sitten niin, että johtoryhmä sai tämän 360… Me rakennettiin se 360 kolmisin sillä tavalla, että siinä oli asiakasyritys mukana tällä tavalla.

(22:19 – 22:48)
Sitten toisaalta me ja toisaalta tehtiin sellainen 360, joka oli räätälöity nimenomaan juuri niihin periaatteisiin. Ja ne sitten tehtiin ensin johtoryhmälle, ja he kyllä tykkäsivät siitä sillä tavalla, että tämä antaa oikeasti nyt sitten evästä viedä tätä asiaa eteenpäin. Eli sitten jokaisen yksilön kanssa meillä oli sellainen coaching-prosessi liitettynä sitten tähän 360.

(22:49 – 23:26)
Eli käytiin läpi ensin oman coaching kanssa se palaute, ja lähdettiin sitä kautta miettimään, että mitkä on mulla ne tärkeät kehityskohteet, joihin mä haluan panostaa. Ja sitten siitä lähti sellainen henkilökohtainen coaching-prosessi eteenpäin, että pääsi henkilökohtaisesti miettimään sitä omaa kehitystä. Ja se oli tietysti hirveän tärkeetä siinä kohtaa, kun yritys etenee kauhealla vauvilla, että ehtii pysähtyä sen oman johtamisen äärelle, ja tavallaan saada nimenomaan palautetta, kun ihmisillä on omat ajatukset siitä, että missä mä oon hyvä.

(23:26 – 24:02)
Totta kai 360 on myös se oma arvio, mutta ihmisillä on se oma ajatus siitä, missä on hyvä, ja voi olla vähän sokeita pisteitä siihen, että mitä se ympärille näyttää. Se oli ainakin, siellä tehtiin näin päin, mutta mielenkiintoinen ajatus, että tosiaan voi tehdä toisinkin päin. Voi olla, että tuosta myös vähän riippuu siitä, että yrityksen tilaisuudessa, jos se on iso muutos, iso strateginen muutos, tai muuten iso toimialalan muutos, kasvu, niin silloin ehkä tietyllä tavalla, eikä oleks ne periaatteet.

(24:03 – 24:50)
Pitää olla joku oma suunta, mutta jos on semmoista melko stabiilia ja hienoa säätöä, niin ehkä tämä voi toistakin päin. Mutta tässä meidän yhteisössä keisissä, kun yrityksellä on niin voimakas muutostilanne, niin varmaan juuri oikeanpäin. Varmaan se, että tässä tilanteessa, että on yhteiset johtamisen periaatteet, niin tämä koko johtamisen arviointi saa toisenlaista näkyvyyttä, koska jos johto näkee, että miten tämä on kytketty heidän kehittymiseen ja strategiaan, niin sitä ei tarvitse kauheasti sisäisesti myydä.

(24:52 – 25:19)
Tämä arviointi on tärkeää. Tähän kannattaa pysähtyä, minkä takia tämä on tärkeää, koska ymmärretään, että tämä on se väline, että päästään siihen liiketoiminnallisiin tavoitteisiin. Kyllä oma käsityskin on, että tyypillisesti noin päin, että välttämättä vaikka ei mitään muutosta oiskaan, mutta sitä tuli miettineeksi, että ehkä seuranta pitäisi olla jossakin kohtaa.

(25:20 – 26:10)
Silloin kun tehdään sillä tavalla, ettei ole vaikka oman yrityksen periaatteiden pohjalta se 360 tehty, kuulin, että teillä on nyt uudistumassa teidän yleinen 360 ja sen sisältö, ja siinä on enemmän otettu nykyaikaista johtajuutta ytimeen, eli tunnejohtamista, muutosjohtamista, tämmöisiä elementtejä enemmän kuin aikaisemmin, niin totta kai jos halutaan vaikka sillä tavalla uudistaa johtajuutta, niin silloin voi olla, ja käytetään tämmöistä enemmän yleistä mallia. Luulen, että se voisi mennä toisinpäin. Tuo on varmaan myös monessa yrityksessä mietinnässä, että on hyviä tämmöisiä perus 360 arviointimalleja.

(26:11 – 27:03)
Meilläkin on nyt tulossa loistava sellainen, jossa on nämä uudet teemat mukana, josta kaikki puhuu, niin käyttääkö tämmöistä vakiomallia, vai pitääkö tehdä oma rääntä, löytyy 360 perustuen omiin johtamisen periaatteisiin tai muihin vastaan, vaan miten sinä näet, että milloin mennään vakiomallilla, milloin kannattaa lähteä hakemaan sitä omaa… Ehkä tuohon vielä minä jatko häntä. Tuntuuko, että joskus niin sanotusti vakiomallista se organisaatio löytää omat johtamisperiaatteensa? Kyllä varmasti, ja eihän vakiomallia ole rakennettu ihan tyhjästä. Ei se ole karvalakki, se on tosiaan mietitty.

(27:05 – 27:29)
Se peilaa sitä ympäröivää maailmaa ja muutosta siellä, ja mitä odotetaan johtamiselta, mitä esimerkiksi nuorempi sukupolvi odottaa johtamiselta tänä päivänä. Se on erittäin hyvä, paljon parempi kuin jos ei tehdä mitään. Jos on joku sellainen erikoistilanne, tekee mieleen esimerkiksi, käyttää nyt esimerkkinä teitä.

(27:29 – 27:45)
Te olette nyt yhdistyneet tässä kolme vahvaa yritystä tälleen, ja sieltä tulee varmaan tosi erinäköistä johtamista yhtäkkiä yhteen. Ja tavoitteena, voisin arvata, on nyt sitten yhdenmukaista asiaa. Aivan oikein arvattu, ylläty, ylläty.

(27:47 – 28:08)
Siinä on teillä pohdinnan paikka. Haluatteko te sellaista tietynlaista jotain yleistä hyvää, vai onko enemmän niin, että haluatte miettiä hyvin tarkkaan alusta alkaen, mitkä ovat meidän johtamisen arvot tai lähtökohdat, että meistä tulee se innolinkin, joka me haluamme olla. Toi on ihan totta.

(28:08 – 28:30)
Ehkä tuntuu myös, että isommissa yrityksissä halutaan yhtenäistä sitä sisäistä puhumista johtamisesta. On tietyt yhteiset periaatteet, jotka sitten kaivetaan esille. Puhutaan kaikki samalla tavalla, saman viitekehyksen puitteissa.

(28:30 – 28:55)
Mitä isompi organisaatio on, sitä isompi. InnoLinkissa mahutaan vielä esihenkilöt samaan huoneeseenkin, jopa jos se on iso huone. Sitten on paljon organisaatioita, joissa tarvitaan aika iso tilaa, että mahuttaisiin yhteen.

(28:55 – 29:26)
Se yhteinen tapa puhua asiasta, sillä pitää olla joku yhteinen pohjakausi. Toisaalta kun ajattelee, että johtamisen kehittäminen oli kuitenkin se ykkösasia, mitä teidän asiakkaat ovat nostaneet esille. Jos lähdetään johtamista kehittämään, se nyt vaatii sen, että johto on koolla ja syvällisesti reflektoi ja miettii ja käy läpi niitä asioita.

(29:26 – 29:52)
Sen miettimisen ja pohdinnan aikana saattaa tulla uutta, mitä halutaan viedä jatkossa käytäntöön. Mitä lähdetään yhdessä tekemään. Ohjelman aikana syntyy into ja yhteinen halu viedä tiettyjä asioita eteenpäin.

(29:52 – 30:23)
Tietyllä tavalla voin kuvitella, että ainakin ohjelman päätteeksi, jos ei sen ohjelman aikana ole tehty niitä periaatteita, on hyvä pysähtyä ja miettimään, mätsäikö meille tämä yleinen vaatimus. Jos katsotaan, mitä henkilöstöjohto toi esille, kun puhutaan johtamisen kehittämisessä, mikä on siellä tärkeää. Sieltähän tuli tosi vahvasti johtamiskulttuurin kehittäminen ja siihen pohjaan, että jos meillä on yhteiset periaatteet.

(30:24 – 30:47)
Se vaatii tietyn keskustelun myös yritystasolla, ettei mennä pelkästään yksilöiden kehittämiseen. 360 tähän arviointiin on loistava työkalu, mutta mitä se yritystasolla tarkoittaa. Toisaalta 360 siitä tulee myös niitä ryhmäraportteja.

(30:47 – 31:12)
Sekin toisaalta antaa informaatiota siihen yritystasoon. Se on totta, että nyt melkein kaikkien yritysten kanssa, kun puhutaan johtamisen kehittämisestä, niin puhutaan yrityskulttuurista. Se kulttuuri on niin tärkeä, kun se on tärkeä tällaisissa tilanteissa kuin vaikka teillä ja meille.

(31:12 – 31:28)
Me olemme myös tällainen fuusiotulos. Tai sen takia, että maailma muuttuu ympärillä. Tai ollaan kasvamassa, tai on ollut muutosneuvottelu, ja yhtäkkiä on ollut negatiivisempi tilanne, ja siitä pitäisi taas nousta.

(31:30 – 31:54)
Kulttuuri on silloin tosi tärkeässä asemassa. Toisaalta näen 360 muunakin kuin arviointina, koska se on palautetta muilta. Tällainen palautekulttuuri on esimerkiksi meillä asia, mistä puhutaan nyt tosi paljon, sekä ihan sisäisesti että myös asiakkaiden tiimoilla.

(31:54 – 32:05)
Opitaan suomalaisille. Ei ole niin helppoa se palautteen antaminen tai pyytäminen. 360 on hyvä alku siihen, koska siinä pyydetään palautetta toisilta.

(32:06 – 32:37)
Sitten altistaa myös itsensä palautteelle. Jos ajatellaan muutosta, johtamiskulttuurin muutosta, niin sitä on aika mahdollista ajatella, jos ihmiset eivät altistu palautteelle, muutokselle ja reflektoin kanssa, myös omaan käyttäytymistä. Se ei hirveästi auta, vaikka meillä on hieno slide deck yleisestä periaatteesta ja strategiasta, ja sitten se jää sinne pilveen.

(32:38 – 33:09)
Jos ei sitä organisaatioon saada ihan käytännössä, niin ettei ole esihenkilöitä, niin kuin miettii ja johtajat, sitä omaa tekemistä. Mitä tämä tarkoittaa minulle itselle? Ja altistu myös sille palautteelle aika vaikea. Palautekulttuurin vahvistaminen yhtenä tärkeänä hyötynä tai parhaimmillaan lopputulemana tämmöisestä 360.

(33:10 – 33:23)
Minäkin olen monen asiakkaan kanssa käymässä keskustelua, että millä tätä kutsutaan. Tämä on viestintäpäällinen. Onko tämä arviointi? Me tiedetään kaikki, että esihenkilöt on aikamoisissa prässeissä muun muassa näistä johtamisen haasteista johtuen ja muuta.

(33:23 – 33:42)
Onko se sellainen, että kutsutaanko sitä palautteeksi, jotta tehdään tavallaan kaikkemme, että se prosessi lähtee oikealla jalalla liikkeelle? Minä tykkään tuosta palautteesta jotenkin enemmän. Arviointeja on kuitenkin sitten taas erilaiset. Joku itsearviointi on ihan kiva, että puhutaan arvioinnista.

(33:43 – 34:12)
Mutta jos on muiden tekemää arviointia, niin siinä on pieni sellainen ehkä vaaranpaikka. Niin ja siinä rupeaa helposti esihenkilöille vähän punttitutisemmaan, että nythän tämä arvio on käytössä. Sitten jos ajatellaan, että on mahdollisuus saada palautetta muilta ja sen perusteella myös kehittää omaa toimintaa, niin se on vähän toinen lähestymistapa siihen koko asiaan.

(34:13 – 34:32)
Että ei tässä olla tuomitsemassa kestävään. Juuri niin, ja kuitenkin prosessionnistumisen kannalta se, että se porukka sitoutuu oikeasti, tekee sen itsearvion siellä ja sen jälkeen saadaan näitä sokeita. Tämä ei näin tiedä kuitenkin siitä näkökulmasta, niin erinomaisen tärkeä tämmöinen yksi sanakin.

(34:33 – 35:02)
Ja sen takia onkin tärkeää, että joskus ehkä aiemmin käytettiin 360-semmoisena irrallisena, että no niin ja tästä tuli sitten raportti ja tässä se sitten on. Ja me ainakin halutaan tosi paljon kannustaa asiakkaitamme siihen, että se on vaan alku. Että sä saat sen palautteen ja sen jälkeen alkaa se prosessi, missä tuetaan henkilökohtaisen tällaisen johdon koutsing-avustamana sitä, että no mihin mä haluan.

(35:02 – 35:09)
Se on positiivinen asia ja sitähän sillä haetaan. Mahdollisuus. Nimenomaan, nimenomaan.

(35:09 – 35:29)
Ja se on semmoinen hyvä lähtökohta tämmöiselle koutsing-prosessillekin. Se on mahtava lähtökohta, että sulla on siinä se raportti, sieltä nousee asioita, se on mahtava keskustelun pohja siihen ensimmäiseen koutsauskeskusteluun. Ja sitten sieltä poimia niitä itselle tärkeitä asioita ja lähteä viemään eteenpäin.

(35:30 – 36:12)
Että tosiaan kun ajattelee, että miten tärkeätä tämmöinen koutsing nykyisin on, esimerkiksi noissa meidän ohjelmissa, niin varmaan ainakin puolessa tollaisista johdon kehittämisohjelmista nykyisin on mukana se koutsing-elementti henkilönkohtainen tai sitten tiimeissä. Ja täytyy sanoa, että kyllä se on semmoinen vaikuttavuuden keino, tai sillä tavalla saadaan siitä ohjelmasta vaikuttava, sillä tavalla saadaan siitä 360-vuotiaasta vaikuttava, että se oikeasti viedään sinne semmoisen itsereflektion tasolle. Se on tosi tärkeää.

(36:13 – 37:15)
Se on tämmöinen, oli sitten arvioite tai palaute tai mikä tahansa, niin ettei se jää siihen, että ihminen jää yksin sitten sen paperinsa kanssa siinä kohtaa. Mitä siinä niin kuin esihenkilötyötä tarvitset, kun jos ajatellaan, että nyt saat sen palautteen, ja otat sitten sen palautteen auki ja lähdet miettimään, niin mikä tukee sitten sen jälkeen, että sitten päästään tähän vaikuttavuuteen? Mitkä siinä on tärkeitä asioita? Ehkä just sellainen, että se palaute mielellään käytäisiin yhdessä sen koutsin kanssa läpi, koska jotenkin ihminen on kuitenkin aina niin herkkä semmoiselle itseä kohtaan tulevalle palautteelle, että helposti katse kiinnittyy johonkin, että voi herra jestas, nyt mä oon saanut tosta huonoja kauheita. Ja avoimetsyisiä jää joku semmoinen palaute mieleen.

(37:15 – 37:40)
Joku yksittäinen. Että tavallaan tulee siihen semmoinen suhteellisuus, ja myös muistaa ja huomaa sieltä ne positiiviset asiat, ja sitten toisaalta kokenut koutsi on nähnyt paljon tällaisia palautteita, ja tämä henkilö ehkä ei ole nähnyt muuta kuin sen omansa. Niin se tavallaan, että on käsitys siitä, että no miltä tämä nyt ihan oikeasti näyttää.

(37:40 – 38:16)
Mikä täällä on tärkeätä, ja mikä on sitten taas joku yksittäinen asia, joka toki on varmaan sitten semmoinen, mitä kannattaa lähteä kehittämään, mutta ettei se suurennu sitten mielessä. Ja sitten semmoinen myös se apu siihen, että lähtee miettimään ihan konkreettisesti, että mitä tälle asialle voidaan tehdä, ja palastaa sitä. Että jos sieltä nousee joku teema, ettei se jää vellomaan, vaan tämmöisen koutsin kanssa pystyy sitten miettimään, että hei, mitkä on ne tavoitteet tässä asiassa, millä tavalla mä pystyn kehittymään tässä, ja viedä sitä eteenpäin.

(38:16 – 38:34)
Ja toki se sitten heijastuu tämmöisessä ohjelmassa, kun me tehtiin, missä se sisältyy osana tämmöisiä ohjelmaa, missä jotain tiettyjä asioita yrityksessä kehitetään. Ja sitten sieltä löytyy myös se, että mikä on nyt erityisen tärkeätä meidän yrityksessä, että mihin keskitytään. Että tavallaan semmoinen tasapaino sitten.

(38:35 – 38:58)
Ja tuosta tuli mieleen, mainitsit tuossa aiemmin sen, että näissä kahdenkeskisissä koutsingsessioissa, pitäisit sanoa jo jotenkin sillä lailla, että mihin tämä henkilö haluaa kengittyä. Ja just se, että mikä on ne yrityksen puolta viivat. Mutta itse myös ajattelisin, että yksi tärkeimmistä asioista, joista tehdään sitä priorisointia, niin on se, että mihin itse sisältyy oikeasti.

(38:58 – 39:15)
Koska muuten kaikki ehkä jää helpommin sinne arkeen. Ja muistaa se, että aina ei tarvitse kaikkea kuitenkaan kerralla lähteä parantamaan. Että jos löytyy yksi tai kaksi osa-alueja, joita tosissaan lähtee ja haluaa lähteä parantamaan, niin siinä on iso ero.

(39:17 – 39:40)
Miten näet, että yritystasolla siitä eteenpäin pitää jatkaa, kun nyt on johtamisen periaatteet 360 arviointi tehty. Ja onko sitten niin, että nyt kaikki on kunnossa ja voimme olla tyytyväisiä. Loppuelämä tyytyväisenä istumaan laakereilla.

(39:41 – 39:52)
Totta kai ensinnäkin on hyvä ajankuva se 360. Se on sen hetkinen palaute. Sitten maailma muuttuu, tilanteet muuttuu, ihmiset ympärillä muuttuu.

(39:53 – 40:06)
Se on totta kai jatkumona hyvä, että saa sitä palautetta jatkossakin. Sitten on myös, että ketä kaikkia siellä yrityksessä on. Johtoryhmä on yksi pieni osa sitä yritystä.

(40:07 – 40:20)
Esimerkiksi tässä projektissa, johon ollaan useamman kerran viitattu. Siinähän tehtiin seuraava johtotaso seuraavaksi. Eli todettiin, että tämä on niin hyödyllistä ja hyvää tekemistä.

(40:20 – 40:40)
Tehtiin kaikille seuraavan keskijohdon johtoryhmille vastaavat. Vähän erilainen se itse kehitysohjelma. Siinä keskityttiin hyvin pitkälti high performing team konseptiin, joka on yksi juttu, mitä me hankkeenässä siellä paljon tehdään.

(40:41 – 40:51)
Siinä arvioidaan sen tiimin toimintaa. Tiiminä he saavat siitä palautetta ja yksilöt toisaalta. Tehtiin tämmöinen.

(40:52 – 41:14)
Siellä keskusteltiin niissä workshopeissa myös niistä johtamisen periaatteista, mitkä oli yrityksessä määritelty. Sitten taas tehtiin se henkilökohtainen 360 näiden periaatteiden puitteissa räätälöity. Ja taas alkoi se coaching-prosessi silläkin tasolla.

(41:15 – 41:28)
Tosiaan ensinnäkin niitä tasoja on muita. 360 hän, eihän siinä tarvitse olla johtaja, joka sen tekee. Halutaanko puhua 270 vai 360, se on toinen story.

(41:28 – 41:47)
Mutta joka tapauksessa muillekin ihmisille voidaan kerätä palautetta. Tai jollain toisella menetelmällä kerätä palautetta. Tämä on totta, että sillä tavalla, jos ajatellaan palautekulttuuri, niin myös asiantuntijoiden rooli on äärimmäisen tärkeä organisaatiossa.

(41:47 – 42:29)
Ja tämä palaute monessa organisaatiossa on ihan, kuten voisi sanoa, että kaikki asiantuntijat altistetaan palautteelle kanssa. Se on myös johtamisen ja onnistumisen kannalta tietysti äärimmäisen tärkeää, että asiantuntijat ovat myös mukana siinä. Oletteko tämän minnaulun määrät, nyt on nimittäin kuullut taas kentältä, että puhutaan entistä enemmän työntekijä- lupauksista, ei vain johtamislupauksista, vaan sitten ehkä tähän viitaten, että tavallaan tiimiläislupaukset ja sitten peilattaisiin 270 niihin.

(42:33 – 43:30)
Itse asiassa se on ihan avoinkin referenssi meidän nettisivuilta löytyy, kun tehtiin yhdelle asiakkaalle sellainen yrityskulttuurin, tai organisaatiokulttuurin kehittämisohjelma, missä panostettiin tosi vahvasti ensinnäkin työnantajalupaukseen, ja sitten sen ohjelman päätteeksi tehtiin työntekijälupausta. Se oli kiva ohjelma, koska siinä oli johtoryhmä toisaalta, sitten oli laajennettu keskijohto mukana, ja aina välillä oli pelkkä johtoryhmä koolla, välillä oli ne esihenkilöt koolla, ja lopuksi meillä oli semmoinen kurja, missä oli koko henkilöstö koolla. Siellä tehtiin workshoppeina tämmöiset työntekijälupaukset myös, ja se työ jatkuu siellä organisaatiossa edelleenkin.

(43:33 – 43:56)
270 mielestäni siellä ei ole vielä tehty, mutta kuka ties, se on tosiaan jatkuva prosessi. Se on jotenkin kiva ajatus, että eihän se nyt tosiaan ole niin, että vain johtajille tai esihenkilöille annetaan palautetta. Palautetta haluavat kaikkia, tarvitsevat kaikkia.

(43:56 – 44:12)
Sen takia se on asia, mikä meillä nyt on aika vahvasti esillä, eihän tietenkään aina tarvitse tehdä niin massiivista toisaalta tutkimusta, vaikka varmaan te mielellänne tekin ne. Yllätyvät lakitilanteissa. Kyllä, kyllä.

(44:12 – 44:41)
Mutta toisaalta on tietyllä tavalla myös tärkeää tunnistaa, että kaikkiaan palautetta kaikille samanaikaisesti organisaatiossa ei voida lähteä tekemään. Eihän se kaikille kaikki arvioinnit koko isossa organisaatiossa nyt just heti samalla hetkellä. Siinähän ei muuta sitten keskityttäisikään kuin sen palautteen keruun ja käsittelyyn.

(44:42 – 45:17)
Tietynlainen vaiheistus, että missä järjestyksessä mennään, mitä tapahtuu. Mutta kaikki on jollain tavalla mukana mietitty kuitenkin kaikki keskeisimmät asiantuntijat ja johtajat ja henkilöt siellä, että he pääsevät altistumaan kehittämiselle ja palautteille kanssa. Mutta missä järjestyksessä ja mitenkä, niin se on varmaan sellainen, että jokaisen pitää miettiä tilanteen mukaan, että miten tämä kannattaa tehdä.

(45:22 – 45:36)
Purkataanpa vaikka tuonne chattiin. Joo, katsotaan. Siellä oli kiitos.

Vähän oli verkostoitumispyyntö. Tuossa minä vilkasin aiemmin, katsotaan onko teillä. Nyt tosiaan meillä on hyvin aikaa kysymyksille, ajatuksille.

(45:36 – 45:53)
Kirjoitkaa chattiin tiedoksi niille, jotka eivät ehkä tuossa alussa olleet vielä. Katsotaanpa täältä. Kirjoitelkaa ihmeessä.

(45:54 – 46:13)
Ihmeessä tämäkin tulee mieleen. Tässä välillä ihan ehkä yhteenvetona näin. Nyt me ollaan puhuttu 360 arvioinnista kautta palautteista.

(46:13 – 46:26)
Osana johtamisen kehittämistä kaksi perspektiiviä ainakin. Yksilö, mainitsit myös tiimi. Sitten tietysti koko johtamiskulttuuri tai kokonaisuus.

(46:26 – 46:46)
Tässä ihan listattuna muutamia hyötyjä. Taitaa olla tilanteita, joissa 360 toimii tietysti hyvin toteutettuna ja hyvin jalkautettuna. Nostaisin tästä kolmanneksi viimeisen, näköjään se on myös toisesta suunnasta kolmas bulletti.

(46:47 – 47:02)
Talossa jo olevan johtamisosaamisen tunnistaminen ja parhaiten käytäntöjen jakaminen. Nyt puhun tässä eri asiasta kuin, että me tehtäisiin kokonaisanalyysi. Jos todetaan, että tässä kokonaisuudessa on vaikka 20 esihenkilöä tai siitä eteenpäin vaikka 70 tai jotakin.

(47:03 – 47:23)
Siinä on ehkä mielekästi tehdä tällaista. En puhu nyt niistä vahvuuksista, toisaalta kehittämiskohteista, mitä tällaisesta analyysistä tulee. Ollaan nyt tehty, sanotaan viimeisen vuoden aikana kehitetty huippusuoriutuja-analyysi, jolla etsitään palautteen saaja-porukasta, se top performers.

(47:24 – 47:44)
Katsotaan, mikä heitä erottaa niistä kaikista muista ja toisaalta yhdistää toisiinsa yksilöä. Tällaisen ideana on se, minä itse ehkä ajattelisin, Minna voit olla eri mieltä ja saat sanoa, jos tulee mieleen. Mun kokemuksen mukaan tämä on ehkä aika tuore lähestymistapa.

(47:45 – 48:05)
Ajatus on se, että tunnistamme tosiaan osaaminen, jotta parhaita käytäntöjä voidaan jakaa. Anonyymisti totta kai esimerkiksi esihenkilön valmennuksissa, että ne on vain niitä aiheita. Nyt kun näitä analyysejä on aika lailla tullut tehtyä, niin näet, mitä näistä nousee.

(48:05 – 48:35)
Nämä asiat, sanotaan vaikka ihmisten johtaminen, jotain tällaista, nousee sellaisiksi, mitkä erottelee parhaita vaikka 25 prosenttia tai jotakin muista, niin ne hyvin harvoin on niitä, jotka nousee kokonaiskulttuurin vahvuuksina, vaan itse asiassa päinvastoin. Se on sillä lailla jotenkin herkullinen tilanne, että kun ajatellaan, että näitä me lähdetään kehittämään. Tietenkään se ei aina ole näin, ja se on muutenkin tosi arvokas tieto, että voidaan jakaa niitä käytäntöjä ja sitä näkyvää toimintaa, mitä se sitten onkaan.

(48:35 – 48:51)
Mutta siinä on juurikin se idea, että talossa on jo heitään osaaminen. Nyt se vaan täytyy jollain lailla saada laajempaa käyttöön. Tämä ehkä on sellainen, mistä nyt itse olemme hyvin innostuneita.

(48:51 – 49:16)
Se antaa vähän intoa siihen, että näitä asioita on jo olemassa, ja nyt vain saadaan se vähän laajempaan käyttöön ja jaettua niitä hyviä käytäntöjä. Sitten jos tämä vielä kytketään siihen, että mitkä ovat yrityksen kannalta ne fokukset. Mitkä ovat erityisen painopisteet, jos ajatellaan yrityksen liiketoiminnallista tilannetta.

(49:17 – 49:46)
Minkälaista johtamista me just tarvitaan, että me päästään tässä eteenpäin. Niissä asioissa, varsinkin jos nämä hyvät käytännöt löydetään ja jaetaan, niin se antaa vielä vauhtia kierroksia muutokseen, että nyt päästään vauhikkaammin eteenpäin. Niin, ja nimenomaan tuo kaksi osaa taas, että ne tunnistetaan tällä analyysillä, ja että ne jaetaan, siihen tarvitaan jonkinlainen suunnitelma.

(49:47 – 50:23)
Toi tukee hyvin organisaatiokulttuurin rakentamista, kun nostetaan esille se, minkälaista pidetään arvossa, mikä on sellainen niin hyvä, että se on benchmark. Silloin sanotaan aika pitkälti, sanotetaan ääneen se, mitä odotetaan. Minun tulee mieleen tuosta sellainen, mun taustalla on, olen ollut aikoinani SHL-llä työssä, eli tehtiin henkilöarviointia sen Great Eight Competency-mallin pohjalta, ja siellä tehtiin paljon niiden itsearviointien osalta tämän tyyppistä.

(50:23 – 51:04)
Oli tietynlaisia benchmark-profiileja, oli vaikka myyjä-raportti, tai johtajaraportti, tai esihenkilöraportti, ja niissä korostettiin just aina sitä hyvää benchmarkkiä. Siinä tässä on jotain sukua sille ajatukselle, kuulostaa tosi kiinnostavalta. Joo, mutta se tietyn tavalla tuossa oma houkuttelevuus on kanssa se, että jos se on omassa organisaatiossa jo olemassa olevaan tekemässä, jota voidaan jakaa siellä, että silloin se on sitä nykyisen tekemisen vahvistamista, löytämistä, jakamista.

(51:07 – 51:34)
No tästäpä ehkä sitten mennään meidän Aasin sillalla seuraaviin asioihin, ja liittyy siis juurikin tähän nyt, mistä puhuttiin. Eli me ollaan nyt tehty tätä niin sanottua huippusuorintoja, joka analyysi meidän asiakkaille, ja nyt me ajetaan tarttua tähän laajemmin, eli suomalaisen työelämän kannalta. Tammikuussa tulee olemaan meidän seuraava webinaari.

(51:34 – 51:54)
Heti kun aika tarkentuu, pidämme huolen siitä, että saatte sen kaikki kulloilla olijatietonne, jotta saadaan se kalenteriin. Siellä käydään luunituoreet tulokset, eli mitkä tässä meidän yhteiskunnassa tällä hetkellä yhdistää niitä huippuesihenkilöitä. Toisaalta toisiin saisi taas erottelemaan siitä muusta massasta.

(51:55 – 52:14)
Eli niitä tuloksia tammikuussa. Lisäksi minun vieraana on HSL on upea Reija Taiva, eli People and Culture Director, ja hänen kanssa keskustellaan myöskin enemmän siitä, että miten johtamista kehitetään HSL. Eli tervetuloa myöskin tuonne kuulolle.

(52:18 – 52:28)
Ei ollut kuitenkaan kysymyksiä, vai? Se oli joku muu viera, tuossa vilohti. Ei ollut vielä. Kurkkaan tässä välissä vielä ennen viimeisiä saatesanoja.

(52:28 – 52:49)
Onko tänne tullut vielä chattiin? Kiitoksia on tullut. Kiitos teille kuulijat, että olette olleet paikalla tässä. Tämä oli, Minna, aivan loistava keskustelu.

(52:49 – 53:33)
Tämä näkökulma, mikä teillä on, että yhdistetään tämä, lähdetään yrityksen liikettämään tästä johtamisen periaatteesta, ja sitten mennään yksilökehittämiseen ja johtamisen kehittämiseen, niin varmistaa sen, että päästään kaikki kehittämään oikeaan suuntaan. Ja tätä vaikuttavuutta viedään eteenpäin, joka on meillekin rakas teema, että tätä vaikuttavuutta haetaan tässä kehittämisessä ja näissä palautteet jakamisessa siellä organisaation sisällä. Tämä oli aivan loistava keskustelu.

(53:33 – 53:37)
Kyllä, ilman muuta. Kiitos, Minna. Kiitos, paljon se avartuu vauvasti.

(53:38 – 53:57)
Me lähetämme tästä seuraavasta webinaaresta tietoja, tammikuun tietoja, niin jatketaan tämän teeman. Teema meitä niin paljon kiinnostaa, että tästä tulee jatkossakin. Me pidetään tämän ympärillä webinaareja ja jatketaan tätä keskustelua.

(53:58 – 54:12)
Hei, kiitos kaikki kuulijat minunkin puolestani vielä kertaalleen, ja kiitos, Minna, että olit täällä. Kiitos, minä sain olla. Ilman muuta, ja olemme puolin ja toisin varmasti yhteyksissä ja mielellään keskustellaan aiheesta lisää.

(54:13 – 54:17)
Joo, kivaa päivänjatkoa kaikille. Hei, hei. Kiitos.