Webinaaritallenne:
Mikä erottaa suomalaiset huippuesihenkilöt muista?

(0:00 – 0:18)
Tervetuloa kaikki kuulolle Innolinkin webinaariin. Meillä on tänään tosi mielenkiintoiset aiheet. Mikä erottelee suomalaisia huippuesihenkilöitä muista? Päästään sellaiseen aineistoon näkemään siitä parhaat päältä.

(0:19 – 0:28)
Sen lisäksi meillä on täällä Reija Taiha, Ihmiset ja kulttuuri tulosyksikköalueen johtaja HSL. Tervetuloa Reija, kiitos että pääsit paikalle. Kiva olla mukana.

(0:29 – 0:44)
Se tarkoittaa sitä, että toinen pihvi tämän iltapäivän webinaarissa on johtamisen matka HSL. Eli kuinka HSL on kehittänyt johtamista, miten tiedolla johtaminen liittyy siihen ja mitä muuta. Voimme sieltä oppia varmasti paljonkin.

(0:47 – 1:09)
Jos mennään vielä tuohon tämän webinaarin agendaan, niin lähdetään niistä tutkimustuloksista liikkeelle. Sen jälkeen puhutaan HSL-johtamisesta. Tämän koko ajan toivon, että jos vaan tulee jotakin, mitä haluatte kysyä, kommentoida tai jakaa, niin käyttäkää chattia.

(1:09 – 1:18)
Me ollaan varattu lopuksi siihen aikaa. Kiitos myös vielä tässä vaiheessa ennakkokysymyksistä. Olemme saaneet sellaisiakin, kun olette ilmoittautuneet tähän webinaariin.

(1:18 – 1:41)
Eli keskustellaan niistä vielä loppupäässä. Mitä seuraavaksi tapahtuu InnoLinkillä tiedolla? Johtaja Juhla 31.1. Siitä vielä lopuksi pari sanaa. Ennen kuin mennään varsinaiseen asiaan, niin vielä ihan lyhyesti InnoLinkista.

(1:42 – 1:58)
Marjana Karvinen, toimin tutkimusjohtajana InnoLinkilla. Olemme osa GoOn-yhtiöitä. GoOn-yhtiöt tarjoavat hyvin laajasti erilaisia henkilöstöpalveluja rekrytoinnista, vuokratyövoimasta, muutosturvaan.

(1:59 – 2:14)
InnoLink-researchissa keskitymme tutkimuksiin. Me tehdään oikeastaan kaikenlaisia tutkimuksia. Laidasta laitetaan markkina, brändi, asiakaskokemus, henkilöstötutkimus, johtamisen kehittäminen.

(2:14 – 2:57)
Se on oikeastaan se, mistä me tänään täällä puhutaan. Ehkä mikä parasta on se, että ei tavallaan se, että saman katonalta löytyy tällainen repertuaari, järjestelmät ja osaaminen, vaan se, että meillä on ei pelkkä visio, ehkä pelkkä ymmärrys siitä, miten nämä asiat liittyvät toisiinsa, vaan meillä on ihan konkreettiset keinot myöskin yhdistellä sitä tietoa, mitä näistä tutkimuksista saa, jotta me voidaan meidän asiakkaidemme auttaa kaikkein parhaiten siinä liiketoiminnassa. Tällainen on InnoLink.

Vielä taustatiedoksi. InnoLink koostuu Tromelain Insightista. Yhdistyimme syyskuussa osaksi InnoLinkia.

(2:57 – 3:11)
Myöskin Feelback on osana InnoLinkia tätä nykyään, eli olemme Suomen suurin tutkimustalo. Sitten annetaan puheenvuoro meidän vieraallemme, eli Reijalle. Reija kertoo omiin sanoihin, mitä haluat.

(3:11 – 3:18)
HSListä itsestäsi. Kiitos Marianna. Oikein hyvää iltapäivää kaikille minunkin puolestani.

(3:18 – 3:49)
Olen Reija Taiha ja johdan HSLissä ihmiset ja kulttuuritulosaluetta. HSL on varmasti, jos ei nyt ihan jokaiselle, niin suurimmalle osalle varmasti hyvinkin tuttu organisaatio. Se, mitä monet ei meistä tiedä, on se, että me ollaan vahva asiantuntijaorganisaatio, ja suunnitellaan ja hankitaan joukkoliikennettä meidän yhdeksän omistajakunnan alueelle.

(3:49 – 4:18)
Eli ei itse operoida siellä liikenteessä, vaan suunnitellaan ja hankitaan se liikenne. Me vaikutetaan meidän jokapäiväisellä työllä suuren osan suomalaisia siihen arjen sujuvuuteen. Meidän toiminta-alueella asuu vajaa puolitoista miljoonaa ihmistä, ja päivittäin noin miljoona nousua tapahtuu meidän joukkoliikennevälineissä.

(4:19 – 4:35)
Me ollaan kuntayhtymä, ja puolet meidän rahoituksesta tulee sieltä omistajakunnilta, ja sitten toinen puoli kas lipputuloista. Työntekijöitä meillä on semmoinen 440. Tällä hetkellä näistä esihenkilöitä on noin 50.

(4:36 – 5:03)
Niin kuin sanoin, niin vahvasti asiantuntijaorganisaatio kaksikolmannesta meillä työskentelee erilaisissa asiantuntijatehtävissä, ja sitten kolmannes erilaisissa asiakaspalvelutehtävissä. Tämä pitää sisällään myöskin matkalippuen tarkastuksen, mikä on meillä suurin ammattiryhmä. Meillä valtaosa henkilöstöstä työskentelee vakituisessa työsuhteessa, ja meillä viihdytään aika pitkään.

(5:03 – 5:42)
Keskimäärin meidän työsuhteet on yhdeksän vuoden pituisia, ja viime vuonna meidän lähtövaihtuvuus oli kolmisen prosenttia. Olen itse työskennellyt HSL-ssä nyt reilu puolitoista vuotta, ja siinä aikana vahvasti ollaan kehitetty meidän organisaatiokulttuuria ja johtamista. Saatiin tuossa viime syksynä hyvän työpaikan sertifikaatti Great Place to Workilta, mistä me ollaan tosi iloisia ja ylpeitäkin, että suurena organisaationa ensimmäisellä mittauskerralla meille tämmöinen sertifikaatti myönnettiin.

(5:43 – 5:48)
Joo, ja noin viisi. Anteeksi, joo. Sano vaan.

(5:49 – 6:41)
Ei mitään, jatka pois. No, tänään ollaan tässä johtamisen äärellä vahvasti, ja hyvin ajankohtaista johtamisen osalta varmasti monessa organisaatiossa se, että mietitään hybridijohtamista, sen vaikutuksia, että millä tavalla huomioidaan lähityö, etätyö, ja sitten on ollut paljon keskustelua siitä, että millä tavalla ihmiset saadaan takaisin sinne työpaikoille, ja meillä on HSL-ssä siihen, mitä mainioin, mainioin työkalue, eli meidän työmatkaetu. Eli tämä on luontoisetu, jota voi tarjota osalle henkilöstöstä, ei tarvitse välttämättä henkilöstöetuna tarjota koko organisaatiolle, mutta siinä on vaihtoehtona joustava saldo, mitä tarjoaa työntekijöille, tai sitten toi jatkuvasti voimassa oleva kausilippu.

(6:43 – 7:28)
Tämä on työntekijöille verovapaata tuonne 3400 euroon asti, ja työnantaja maksaa siitä vaan sitten sen käytön mukaan, eli ei tule mitään turhia kustannuksia siitä. Tämä on myös aika tehokas väline palkita, että jos laitetaan tämmöinen etu siihen palkan päälle, niin siitä ei sitten niitä sivukuluja tietenkään tarvitse maksaa. Eli oikein tämmöinen näppärä työkalu siihen, millä tavalla sitten houkutella niitä ihmisiä palaamaan sinne toimistolle, kun ei tarvitse siinä aamulla tehdä sitä päätöstä, että no se ehkä maksaa se lippu, jos käyn vaan silloin tällöin, niin suosittelen.

(7:29 – 7:42)
Kuulostaa tosi käyttäjäystävälliseltä, ja niin kuin sanoitkin, ihan rahanarvoinen etu, eli varmasti sitä arvostetaan. Oliko tämä teillä muuten nyt jo käytössä? On, kyllä. Oikein hyvä.

(7:43 – 8:27)
Tämä asia, jos joku liittyy tämän päivän aiheeseen, eli johtamiseen. Mennään sitten meidän tutkimustuloksiin. Nyt siis ajatuksena on tässä kertoa meidän löydökset, eli ollaan InnoLinkissä analysoitu, myllätty meidän 360, sanotaan tämmöistä aika valtavaa benchmark-dataa, ja sieltä pyritty poimimaan sellaiset asiat, jotka kaikkein eniten erottelee top 25 prosenttia esihenkilöistä, toki täysin anonyymisti, se on tärkeä huomata, niin mikä erottelee heitä siitä muista, ja sitten tehdään erityisesti eroa sinne ikään kuin bottom, eli kaikkein reikointapalautetta saaneisiin 25 prosenttia.

(8:29 – 9:03)
Tässä on meidän löydökset. Johtaa omalla esimerkillään, motivoi ja innostaa jokaista yksilöllisesti, kehittää omaa toimintaansa palautteen perusteella, aika mielenkiintoinen minusta, varaa aikaansa ihmisten johtamiselle. Sen verran noista lukemista, mitä näette tuossa, ensinnäkin tässä tutkimusanalyysin datassa on satoja esihenkilöitä, tuhansia palautteita, eli se aineiston koosta, täysin vedenpitävän luotettavaa tietoa.

(9:05 – 9:58)
Nukerot, mitä tuolla näkyy, esimerkiksi johtaa omalla esimerkillään, plus 1,71 viittaa sen laatikon alla olevaan havainnolliseen janaan, eli kun 360 palautteissa meillä vastaus kaalaan yhdestä vitoseen, eli kuinka hyvin jokin asia toteutuu tietyn esihenkilön toiminnassa, niin tuossa tuo edellä lähinnä vitosta oleva pallura tuossa janalla kuvaa sitä top 25 prosenttia, ja tuo perästä tuleva sitä bottom 25 prosenttia. Tuo havainnollistaa sitä, että niitä eroja todella on, ja nyt kun me katsotaan asioita yhdestä neljään, me huomataan, että nuo erot 1,17, 1,15, 1,12, 1,10 on hyvin lähellä toisiaan, ja kaikki on selvästi tilastollisesti merkitseviä. Eli erot on suuria, mutta keskenään näissä neljässä asiassa, mitkä eniten tuolta datasta nousi esiin, niin ei ole eroja erojen osalta, jos näin voi sanoa.

(9:59 – 10:31)
Eli lähestulkoon samoissa eroissa liikutaan. Nyt jos me mietitään näitä asioita, kun ajatellaan 360 ja johtamista ylipäänsä, sehän ilmenee arjen toimintana ja näkyvänä käytöksenä. Nyt olisi tietenkin hyvä keskustella siitä ja ymmärtää, että jos vaikka tuo numero yksi johtaa omalla esimerkillään, niin mitä se voi parhaimmillaan siellä arjen esihenkelötyössä näkyvässä toiminnassa olla.

(10:31 – 10:58)
Aikeethan voi aina olla hyvät ja asenne voi olla kunnossa, mutta jos ei se välity, niin se jää sitten vähän niin kuin hukkaan menee. Mitä tuo omalla esimerkillä johtaminen voisi olla? Mitä Reija, sä ajattelet siitä? Mä ajattelen sitä, että esihenkilöthän tietyllä tapaa on aina vähän semmoisen katseen ja seurannan alla, halusi tai ei. Ja sen takia toi esimerkillä johtaminen on myöskin aika vaikuttava tapa.

(10:58 – 11:20)
Johtaa ja vaikuttaa siihen ihmisten käyttäytymiseen. Mietin ihan tämmöistä konkreettista tilannetta esimerkiksi, jos haluaisi tehostaa kokouskäytäntöjä ja saada ihmisten fokuksen siihen multitaskaamisen sijaan. Sen sijaan, että ensimmäiseksi lähtisi vaikka miettiä pelisääntöjen kautta sitä.

(11:21 – 11:45)
Omalla esimerkillä, jos itse ensin laittaisikin läppärin ja puhelimet pois ja alkaa toimimaan sen mukaisesti, niin sillä on valtavan iso vaikutus. Ihan konkreettisesti siellä arjessa, että miten niissä pienissä asioissa, mitä toivoo, että asiat menee tiettyyn suuntaan, toimii itsessään mukaisesti. Ihmiset kyllä seuraa.

(11:45 – 12:08)
Tuo on erinomainen huomio. Mä heti ajattelin, että tuossa on esihenkilö saattaa itse päästä niin sanotusti vähemmällä kuormalla, kun ei tarvitse kehittää jotain prosessia tai jotain pelisääntöjä. Ehkä nekin on hyvä olla jossakin tilanteessa, mutta aika yksinkertainen tapa, kun vaan itse tietysti täytyy johtaa itseään ja toimia sen mukaisesti.

(12:08 – 12:46)
Mutta välttämättä mitään sen laajempaa ei tarvita. Kyllä, että aina tavallaan itsekin toimii niin kuin muilta odottaa, niin vahvistaa sitä luottamusta ja hyvää yhteistyötä. Kyllä.

Ja ihan taas semmoinen, juurikin tuohon liittyen, mutta yksi käytännön esimerkki tuli mieleen ihan tuttavalta kuuleena, että yrityksessä puhutaan hirveästi työn ja vapaa-ajan tasapainosta esimerkiksi. Mutta heidän esihenkilönsä on se, joka laittaa viestiä lauantaina, jää sinne ylityöihin ja näin. Eli tämä olisi semmoinen anti-esimerkki tavallaan.

(12:46 – 13:10)
Toki tarkoitan, hänellä varmasti on syynsä, että ei siihen mennä, ja asiat eivät ole muusta valkoisia. Mutta yksi ehkä semmoinen esimerkki tänäkin päivänä hektisessä asiantuntijatyössä esimerkiksi, että muistaa sen, että olen sen katseen alla. Kyllä.

En vaan oman esihenkilön taholta, vaan muun tiimin. Kyllä. No, toi kakkonen, motivoi ja innostaa jokaista yksilöllisesti.

(13:12 – 13:22)
Se on ehkä sellainen, voiko se olla haastavaa. Voisi ajatella, että on iso tiimi, niin totta kai. Silloin toki moni muukin asia muuttuu haastavammaksi, jos on liikaa sitä porukkaa.

(13:22 – 14:09)
Mutta mitä sinä ajattelisit tuosta? Miten tuo voisi näkyä? Tuo on tosi tärkeä, että kohtaa ihmiset ihmisinä ja yksilöinä, ei massana. Mutta mietin, että se on varmaan haastavaa, kun tulee niitä eroja sen takia, että edellyttää esihenkilöiltä aika vahvasti sitä kykyä mukauttaa sitä omaa toimintaa tilanteesta ja henkilöstä riippuen, niin että pystyt kohtaamaan aina sen tilanteen ja tarpeen mukaan ja mukauttaa sitä johtamistyyliä sen mukaisesti. Se vahvasti vaikuttaa siihen, että miten kykenee ihmisen yksilölliseen muomioimiseen ja kohtaamiseen.

(14:10 – 14:21)
Joo. Ja tuossa vielä, kuten keskusteltiin jo vähän aiemmin, niin ne tavoitteet. Minusta oli hyvä, että se yksilöllinen tarve, että tunnet sen ihmisen ensinnäkin.

(14:22 – 14:38)
Ja sitten on se tilanne, se on se x-faktor kanssa, että mikä se toimintaympäristö tai ylipäänsä tilanne on. Ja sitten vielä se tavoite oikeasti, mitä kohti pitäisi kulkea. Nämä jotenkin kun yhdistää, niin se kuulostaa itse asiassa aika haastavalta, nyt kun sen tälle jääneen sanottaa.

(14:39 – 15:04)
Ja sitten ehkä juurikin se, että missä määrin tulee yksilöllisesti pyrkiä jotenkin johtamaan. Että varmasti jossakin määrin, mutta sitten henkilönä on hyvä muistaa myöskin juurikin se tavoitepuoli, että mikä on se oikea balanssi siinä. Koska voihan se olla, että yksilötkin osaa vaatia, tai meitä on erilaisia tiimiläisiä myöskin.

(15:04 – 15:28)
Että siinä semmoinen pelisilmä varmaan. Kyllä, se on just näin, että välillä joutuu siinä tasapainoilemaan, että on tietynlaisia ehkä organisaation tavoitteita ja toiveita, ja sitten on ne yksilön tavoitteet. Ja sitten vielä tietysti vaikka yksilöllisesti huomioidaan ja johdetaan ihmisiä, niin totta kai sitten täytyy huolehtia esihenkilön roolissa siitä tasapuolisuudesta ja yhdenvertaisesta kohtelusta.

(15:28 – 15:52)
Se, että miten aina tasapainottelee tämän välillä, niin se on tietysti semmoinen, mitä aina esihenkilön roolissa joutuu kohtimaan. Että miten sen pystyy sitten huomioimaan ja edellyttää esihenkilöiltä aika hyvää semmoista tilannetajua ja hyvien vuorovaikutuskykyjä. Että pystyy tavallaan sitten aina tunnistamaan, että mikä on järkevin toimintatapa missäkin hetkessä.

(15:53 – 16:10)
Kyllä. Ja just vielä ehkä se, joku joskus mainitsi termin rinnalla kulkijuus. Minulle on jäänyt se mieleen, että etenkin jos työn kuvia ja työtehtäviä on monia, mutta jos on semmoista tiukkaa aikapaineessa olevaa, tai jollain muulla tavalla niin kuin sillä lailla kuormittavaa.

(16:10 – 16:22)
Me tiedetään, että työelämä vähän tuppaa sitä aina välillä olemaan. Niin siinä, että ymmärtää sen asiantärkeyden ja oikeasti tutustuu just niihin ihmisiin. Jotta sä tiedät, mikä toimii johonkin.

(16:22 – 16:47)
Pakkohan se on näin ajatella. Pitää asiaa nähdä tärkeänä, että se asia sisältö, se työ tai tavoitteetkin jossain kohtaa ehkä, jos on oikein hektinen vaikka nyt asiantuntija, tämmöinen asiapitoinen. Niin hetkeksi laittaa nekin jopa syrjään ja sitten tunnistaa se tärkeys siinä, että sen asiapitoisen esihenkilön lisäksi ole tällainen rinnalla kulkia mahdollista ja tyyppiä.

(16:48 – 17:01)
Ja sitten toki ne mittasuhteet, että missä määrin. No kehittää omaa toimintaansa saamansa palautteen pohjalta. Sitä voi vaikeaa tuosta janasta, mitkä tuolla laatikon alla on, huomata.

(17:02 – 17:20)
Mutta siellä oli tavallaan aika niin kuin sekä top 25 prosenttia esihenkilöistä että se niin sanottu bottom 25, niin siellä oli kuitenkin sillä lailla kohtuullisen hyvät tulokset. Myös täällä bottomissa verrattuna moneen muuhun aiheeseen. Eli tämä on vähän sellainen niin sanottu korkeatasoisessa tilassa oleva asia.

(17:21 – 17:43)
Mutta silti erottelee suuresti. Miksi tämä on niin vaikeaa? Se selvästi on, kun se erottelee. Mä jäin miettimään sitä kun näin nämä tulokset, että aika usein esihenkilö saa myös aika vähän sitä palautetta siitä omasta toiminnastaan.

(17:44 – 18:18)
Että se tietysti, jos sitä palautetta tulee aika vähän, niin se luonnollisesti tohon voi vaikuttaa. Mä mietin, että se mitä sitten ehkä voi niin kuin esihenkilönä tätä asiaa edesauttaa, niin pyytää myöskin aktiivisesti palautetta siitä omasta toiminnastaan. Ja luo siinä omassa tiimissään sellaista niin kuin avointa vuorovaikutusta, että puoli ja toisin se avoin keskustelu ja palautteen antaminen on ihan tavallaan normaali osa sitä arkea ja kehittymistä.

(18:18 – 19:03)
Ja silloin ehkä sitten kun se palautteen määrä kasvaa, niin sieltä on helpompi tunnistaakin niitä, että okei nämä asiat ehkä toistuu tässä mun toiminnassa ja helpompi arvioida, että okei tällaisia vaikutuksia mun toiminnalla on muihin ihmisiin, ja lähteä sitten kehittymään. Mutta vaatii sellaista niin kuin kykyä siihen itsereflektointiin myöskin. Kyllä.

Ja tuossa on taas kerran mielenkiintoinen näkökulma, kun itse jotenkin ajatus ohjautuu siihen, että no koska käytöksen muuttaminen on vaikeata, se vaatii aikaa, se vaatii toistoja, se vaatii itsensä johtamista. Ihminen ei halua herkästi muuttua, koska on helpompaa tehdä niin kuin ennenkin. Jollekin personille vaikka kyse on näkyvästä toiminnasta, niin toki jokin asia on luontevampaa toiselle kuin jokin toiselle.

(19:04 – 19:31)
Nämä asiat, mutta entäpä jos juurisyy onkin siinä, että palautetta ei saa tarpeeksi, jotta siitä voisi ottaa oppia tai saati kehittää sitä palautekulttuuria siinä tiimissä. Joo, eli pyytää palautetta. Ja sitten on toki nämä asian näkeminen tärkeänä taas, että tiedetään, että esihenkilöt ovat kovassa pressissä varmasti monessa paikassa ja on kiirettä.

(19:32 – 19:56)
Ja sitten yksi kerran asiakas totesi sitä, mikä varmasti on ihan tuttua monelle, että kiireellinen ja tärkeä ei ole sama asia. Teetkö päivässä ne kiireelliset asiat vai teetkö 50 prosenttia tärkeää tai 50 kiireellistä. Ehkä tässä myös se, että keskittyy siihen, reflettoi sitä omaa toimintansa ottaa, koska tarvitsee aikaa myös keskittymistä.

(19:56 – 20:03)
Kyllä, just näin. Tavallaan pitää sitä asiaa tärkeänä ja priorisoi aikaa ja omaa tekemistä sen mukaisesti. Kyllä.

(20:05 – 20:19)
No, mutta sitten kulminoituu ehkä tuohon neloseen. Tuntuu, että aika moni asiaan liittyy ihmisten johtamiseen ja varaa aikaansa sille. Minulle nyt ensimmäiseksi tulee mieleen, että mitä on ihmisten johtaminen.

(20:20 – 20:37)
Miten sen voisi ajatella? Kyllä me kaikki ymmärretään jotenkin, mitä se on. Mutta jostakin sellaisen määritelmän luin, joka taas on jäänyt mieleen, että se on yksilöllistä. Innos ohjaamista, tukemista, motivointia, kohtitavoitetta.

(20:38 – 20:54)
Olisi yksi mahdollinen tapa tiivistää se. Ja aika paljon ollaan nyt tässä sivuttu sitä, että mitä se voisi käytännössä olla. Eli se, että on aikaa pysähtyä, on aikaa tutustua, on aikaa olla kiinnostunut ihmisistä ja heidän työstään tavallaan.

(20:56 – 21:38)
Miten muuten? Tuleeko sinulle mieleen jotain muuta vielä lisää tuohon tai jotakin näkökulmaa, että miten ihmisten johtamista voi arjessa näkyvästi toteuttaa? Minä olin ehkä vähän yllättynytkin, koska tämä on jotenkin niin sitä esihenkilötyön ydintä, että sinä varaat aikaa ihmisten kohtaamiselle. Mutta toisaalta onhan se aina kaikenlaista aikapainetta ja tavoitetta, mitkä saattaa helposti syödä sitä aikaa. Sitä aikaa varmasti taustalla täytyy olla vahvasti se halu ylipäätään johtaa ja auttaa muita ihmisiä onnistumaan, että sinulla on se tahtotila siellä.

(21:38 – 21:55)
Silloin sinä myöskin priorisoit sitä. Mutta varmasti tällaiset säännönmukaiset, vaikka ajanvaraaminen kalenterista ihan konkreettisesti, on sellainen, mikä auttaa. Että on yksi ykköset säännöllisesti, säännölliset tiimipalaverit.

(21:55 – 22:22)
Sitten ehkä ottaa kalenterista joka viikko aikaa sille, että tässä minulla on aikaa sparrailla minun johdettavien kanssa tai käsitellä jotain asioita yhdessä. Varmaan se sellainen, että konkreettisia tekoja ja säännönmukaisesti auttaa siinä, ettei ne viikot vaan sitten hujahda. Tämä on ehkä sellainen tärkeä versus kiireellisen osuuden tärkeä asia, ainakin monesti.

(22:22 – 22:50)
Ja se, että ymmärtää ehkä sen, että näistä kohtaamisista niillä säästää aikaa todennäköisesti ja resursseja, kun semmoinen tavallaan iskostuu sinne arkeen. Oikein hyvä. Ja muistutan kuulijoita, ihana teitä on siellä kivasti paikalla, niin laittakaa ihmeessä chattiin kysymyksiä tai kommentteja, jos tulee tässä vaiheessa mieleen.

(22:51 – 23:16)
Tässä tosiaan löydökset ja siirrytään Reijan johdolla HSL johtamisen kehittämisen matkaan, joka muuten liittyy aika paljon siihen, että pitääkö olla jämäkkä ja niin edelleen. Kyllä. Me ollaan nyt HSL vuoden verran tehty tämmöistä yhteistä johtamisen kehittämisen matkaa.

(23:16 – 24:09)
Tätä edelsi sellainen tilanne, että meillä oli organisaation muutos, ja sitten tunnistettiin, että meidän toimintaympäristö on muuttunut, ja sitä vasten meidän toiminnan ja tavoitteidenkin tulee muuttua, ja me määriteltiin meidän organisaatiokulttuuri, tunnistettiin tiettyjä toimintatapoja, että näistä me halutaan pitää kiinni, mutta sitten tunnistettiin myöskin niitä muutostarpeita, että mitä halutaan meidän toiminnassa sitten myöskin muuttaa. Seuraava vaihe siihen oli sitten tämä johtamisen kehittämisen matka. Eli lähdettiin johtoryhmässä työpajaamaan sitä, että nyt kun on määritelty se tavoite, mitä me halutaan saada, niin minkälaisella johtamisella me tuetaan tavoitteiden saavuttamista ja toisaalta sitten sitä meidän tavoitteellista organisaatiokulttuuria.

(24:10 – 24:40)
Johtoryhmässä tehtiin tämmöinen ensimmäinen versio, ja sitten meillä oli sen jälkeen esihenkilöpäivä koko meidän esihenkilöryhmälle, ja siellä yhdessä käsiteltiin tätä teemaa. Käytiin keskustelua siitä, että miltä se tuntuu, herättääkö se kysymyksiä, herättääkö epäilyksiä, kaivataanko tarkennuksia. Me saatiin tosi hyvää palautetta meidän esihenkilöiltä, ja sen pohjalta sitten viimeisteltiin se meidän johtamistapa.

(24:40 – 25:21)
Se kiteytyi nyt tämmöiseen muotoon, että meidän esihenkilöt ovat lempeän jämäkkiä mahdollistajia. Tässä tämä lempeys kuvastaa tämmöistä ihmiskeskeisyyttä, jämäkkyys, sitten puolestaan tämmöistä liiketoimintalähtöistä, tavoitteellista suorituksen johtamista ja mahdollistaminen valmentavaa johtamisotetta. Me määriteltiin hyvin selvästikin näiden jokaisen osa-alueen alle, että minkälaista käytännön tekemistä se meidän esihenkilöiltä edellyttää, ja myöskin osaamista, että minkälaista osaamista sulla tulee olla, jotta nämä sitten toteutuu.

(25:22 – 25:54)
Seuraava vaihe oli sitten se, että one-to-one-keskusteluissa jokaisen esihenkilön kanssa käytiin henkilökohtaisesti läpi sitä meidän johtamistapaa. Se käytiin esihenkilön johdolla läpi, ja meiltä oli sitten siihen sellainen tukimateriaali, tukikysymykset ja taustatietoa, minkä avulla sitä johtamistapaa käytiin siellä one-to-one-keskusteluissa läpi. Eli tehtiin tutuksi sitä johtamistapaa.

(25:55 – 26:20)
Seuraava vaihe oli sitten tunnistaa meidän johtamisen nykytila, meidän vahvuudet ja toisaalta missä meidän pitäisi talotasolla kehittyä. Tässä kohtaa sitten tehtiin 270 palautekierros. Tässä jokainen esihenkilö sai omalta esihenkilöltään ja omilta johdettaviltaan palautetta.

(26:21 – 26:48)
Tämä kysely rakennettiin meidän johtamistavan mukaisesti näiden kolmen osa-alueen mukaisesti, eli niistä sai palautetta. Sen jälkeen sitten käynnistettiin, kun tunnistettiin missä meidän pitää kehittyä, niin erityisesti niitä asioita painottava esihenkilövalmennus viime marraskuulla. Sillä tiellä me jatketaan tässä kevään ajan yhdessä kehittymistä.

(26:51 – 27:19)
Vakuuttavan systeemaattisesti suunniteltu on puoliksi tehty. Matka jatkuu, ja jatkuu varmaan sen jälkeenkin jossakin muodossa. Ihan ensimmäinen ajatus, mikä tuli mieleen, on se, että johtamisperiaatteiden tai johtamistavan määrittäminen ei ole palvelus vain tiimiläiselle, vaan se on esihenkilölle myöskin, koska silloin tiedetään, mitä odottaa.

(27:19 – 27:34)
On ehkä sitten helpompi puuttuakin, eli olla jämäkkä tarpeen mukaan. Jos ajatellaan, että jämäkkä liittyy myös puuttuuhaastaviin tilanteisiin tarpeen mukaan. Se tavoitteellisuus on totta kai siinä, mutta myöskin tämä puoli.

(27:36 – 28:15)
Eli se on koko tiimille vähän kuin win-win tällaiset muodostaa. Kyllä, se on juuri näin. Jokainen tietää, että mulla on lupa odottaa tällaista johtamista, mutta toisaalta esihenkilöiltä on tullut palautetta siitä, että onpa kiva, kun me ollaan niin avoimesti tätä meidän johtamisen kehittämisen matkaa viestitty koko organisaatiolle.

On tosiaan myöskin sitä tukea. Kun mun täytyy jossain tilanteessa olla jämäkkä, niin se ei ehkä tunnu niin henkilökohtaiselta, vaan tämä on ihan normaali meidän toimintatapa. Me johdetaan ihmisiä kohti niitä tiettyjä tavoitteita ja niiden toteutumista.

(28:16 – 28:39)
Kyllä. Ja sitten, jotta tiedetään, kuinka tämä toteutuu, niin silloin juuri nuo 270 tai 360, miten niistä sitten keskustellaan, niin tulee siinä kuvaan ja katsotaan, että missä kohtaa meillä on vielä viilattavaa, jotta tämä ideaalitilanne toteutuu. Toisaalta mitkä meidän vahvuuksia on, jotka me ehkä ei olla tiedettykään, mutta nyt me voidaan niitä juhlia ja pitää niistä kiinni.

(28:39 – 29:01)
Kyllä, just näin. Ja aivan erinomainen, jos tuossa just katsottiin niitä, mitkä oli niitä tärkeitä erotteleen huippuesihenkilöitä, niin tässä aivan loistava, kun jokainen sai sen palautteen siitä omasta, että miltä tavalla se toiminta siellä muille näyttäytyy. Ja on voinut sitten tehdä sen oman kehittämissuunnitelman, jota me ollaan sitten tuossa valmennuksessa pidettykin rinnalla.

(29:01 – 29:10)
Se on jokaisessa valmennuksessa mukana se kehittämissuunnitelma. Kyllä. Tässä voisi kyllä todeta, että tämä on tämmöistä esihenkilötyön.

(29:10 – 29:36)
Hyvinkin tavallaan, miten voisi sanoa, prosessi on hyvin selkeä ja systeemaattinen, ja tässä käytetään nimenomaan tietoa myös, että sitä kehitystä tapahtuu. No, mulle tuli mieleen tuohon, nyt palataan tuohon vaaleanpunaiseen kohtaan yksi. Eli kun tavoitekulttuuri ja tukeva johtamistapa määriteltiin, niin miten se siis tapahtui teillä? No, se tapahtui johtoryhmässä.

(29:36 – 30:03)
Eli meillähän oli siis totta kai työntekijäymmärrystä erilaisista kanavista, henkilöstökyselyistä, pulssikyselyistä. Ja sitten sen kulttuurityön myötä meillä oli ymmärrystä siitä vahvasti. Eli sehän on tärkeää, että siellä on lähtökohtana se työntekijäymmärrys, mutta sitten johtoryhmänä me mietittiin, että nyt me halutaan viedä organisaatiota tähän suuntaan, ja minkälaisella johtamisella se tapahtuu.

(30:03 – 30:27)
Mutta sitten ei tehty sitä valmiiksi ja yksin siellä, vaan tehtiin se ensimmäinen versio, mitä sitten siellä esihenkilöpäivässä kaikkien esihenkilöiden kanssa yhdessä vielä työstettiin sitten loppuun asti. Joo, ja tuossa tuli mieleen juuri se seuraava asia tuossa. Eli kun tietysti, jotta voi jotakin toimintatapaa noudattaa, niin siihen olisi syytä sitoutua.

(30:28 – 31:27)
Tuossa varmaan vastasitkin ehkä jo siihen, kun pohdin sitä, että kuinka te sitoutitte esihenkilö, mutta ilmeisestikin sillä lailla osallistamalla. Plus, että tässä oli jo vahva sellainen alkuvire, että tällaista jotakin toivottiin, eikö vaan. Kyllä, joo.

Siihen oli toive, koska oli niitä muutoksia, niin kaivattiinkin jotenkin sitä, että okei, no mitä muilta nyt odotetaan? Että vastaanotto oli tosi positiivinen ja oli sellainen hedelmällinen maaperä myöskin lähteä tätä kehitystyötä tekemään. Ja se, että tehtiin vielä yhdessä sitä sanotusta esihenkilöpäivässä, ja sitten käytiin siellä One to Oneessa vielä sitä henkilökohtaista keskustelua näistä asioista, niin se on auttanut kyllä sitoutumaan. Ja ehkä toi, että me saatiin kiteytettyä niin kivasti toi lempeän jämäkkämahdollista, ja niin mä huomaan, että se meidän arjessa elää.

(31:27 – 31:45)
Ja sitten, kun me tehdään esihenkilöiden kanssa jotain yhdessä, niin ne saattaa aina sanoa, että hei, tämä on nyt sitä jämäkkyyttä. Tämä on lempeästi tehty. Joo, että se tavallaan sen sanotuksenkin innostavuuden avulla, niin se on jotenkin lähtenyt elämään siellä arjessa.

(31:45 – 32:06)
Joo, eli tavallaan toi, voisi puhua brändäyksestä. Että se on se the way to do things teillä. Ja se tunnistetaan tällaisella mieleenpainuvalla nimellä, joka myöskin on konkreettinen jo melkeinpä tuostakin voisi ajatella, että mitäköhän noin helposti sillä lailla päätälti tiettyjä asioita, mitä toi käytännössä tarkoittaa.

(32:06 – 32:15)
Niinpä, just näin. Ja kun puhuit brändäyksestä, niin täytyy sanoa, että meidän brändilupaus on siis kaikki on mahdollista. Ja sen takia tähän tuli tämä mahdollistaminen.

(32:16 – 32:24)
Eli me olemme sitten mahdollistajia organisaatiossa, jos me luvataan ulospäin, että kaikki on mahdollista. Niin, aivan. Eli suutarilapsella on.

(32:25 – 33:19)
Kyllä. Ja pyritään tietenkin aina, että on ne hengät. No, mitenkäs toi yksi ykkönen? Kävittekö te tätä läpi siellä, vai minkälainen rooli tällä yksi ykkösellä oli näiden johtamislupausten tai johtamistavan jalkauttamisen kannalta? Joo, sitä käytiin.

Me tosiaan tehtiin siihen sellainen tukimateriaali, missä oli sitä kuvattu, että mitä se käytännössä tarkoittaa, minkälaista osaamista edellytetään. Ja sitten oli sellaisia keskustelua ohjaavia valmentavan johtamisotteen tyyppisiä kysymyksiä siihen keskustelun tueksi. Ja siinä pohdittiin sitä, että miltä se tuntuu musta, mitkä asiat ehkä minulle tuntuvat sellaisilta helpoilta ja on sellaisia luontaisia minulle, mitkä asiat tuntuvat vähän vierailta ja ehkä vaikeiltakin, jännittääkö joku.

(33:20 – 33:51)
Käytiin hyvin avoimesti sitä, arvioitiin siitä oman johtamisen näkökulmasta, että minkälaisia tuntemuksia ja ajatuksia se herättää. Ja siinä pystyi myöskin esihenkilö tarjoamaan sitä tukea, että miten pystyy siinä johtamisessa ja sen kehittymisessä tukemaan. Joo, ja tuosta tulee vähän aasinsilta taaksepäin noihin tutkimustuloksiin, että eikös tuo ole juuri myös sitä ihmisten johtamista näiden esihenkilöiden esihenkilön taholta.

(33:51 – 34:38)
Se vaatii sitä psykologista turvallisuutta totta kai ja keskustellaan avoimesti siitä, että mikä sulle tuntuisi näistä, tai voi kertoa itse, että tämä on ehkä minulle vieraampaa, jolloin helposti kun siitä asiasta puhuu tuolla lailla, niin havaitsee, että kyse on asioiden joukossa hyvin arkipäiväisistä asioista työelämässä. Juuri näin, ja me ollaan haluttikin sitä vahvistaa, että myös esihenkilöt kehittyy, ja kun tehtiin näitä sitten tuolta näiden keskusteluiden palautteen pohjalta niitä kehittymissuunnitelmia, niin jokainen esihenkilö on käynyt myöskin omien johdettaviensa kanssa läpi. Että nämä on niitä, minä olen tunnistanut, että näissä minun olisi hyvä kehittyä, ja myöskin sieltä tavallaan se tuen pyyntö, että tukekaa minua siinä, että minä onnistun kehittymään näissä asioissa.

(34:38 – 34:50)
Että läpinäkyvyyttä. Joo, aivan. No sitten, nyt ajatellaan, että nämä on määritelty, ihmiset ovat sitoutuneet näihin, ja tiedetään tavallaan, mitä nämä käytännössä tarkoittavat.

(34:50 – 35:16)
Vaikka toi onkin hirveän kiva, toi lemppäjämmäkkä mahdollistaa, ja melko konkreettinen itse asiassa jo tollaisena. Mutta toki sitten juuri sanoitkin, että sitten mietittiin yhdessä, että mitä tämä on oikeasti käytännössä, mitä on lempeä, miten se ilmenee joka päivä. Oli varmasti sitten aika 2070, missä me tulimme mukaan yhteistyökumppanina, ja katsottiin, että missä määrin tällä hetkellä kulttuuri toteutuu.

(35:19 – 36:06)
Kun tämän jälkeen sitten kun tehtiin, ja tosiaan saatiin yksilöraportit, tehtiin johtamiskulttuurista kokonaisanalyysiä, niin sanoit, että niitä hyödynnettiin siellä varmastikin, juurikin siellä näitä löydöksiä näissä jatkovalmennuksissa, esienkilövalmennuksissa. Haluatko kertoa siitä vielä, siitä päästä prosessia, missä nyt itse asiassa tällä hetkellä ollaan? Joo, mielelläni. Eli sieltä tunnistettiin tosiaan, tämä oli tosi hyvä työkalu ja apu meille, tämä 2070-palaute, kun sieltä saatiin sitä talotason kuvaa piirrettyä siihen, että mitkä yleisesti ottaen on meillä sitten niitä asioita, mitkä vielä ei näyttäydy niin vahvasti kuin me ehkä toivottaisiin.

(36:06 – 36:48)
Sieltähän me sitten nähtiinkin, että meidän organisaation supervoima niin sanotusti on tällainen ihmiskeskeisyys, ihmisten kohtaaminen, esihenkilöt on helposti lähestyttäviä ja ne ottaa ihmisiä mukaan. Mutta sitten kun lähdettiin miettimään sitä suorituksen johtamista, tavoitteiden asettamista, niiden toteutumisen seuraamista ja vaikeisiin tilanteisiin tarttumista, ne oli sitten talotasolla sellaisia teemoja, mitkä tunnistettiin, että näihin olisi hyvä yhdessä vielä paneutua. Sitten rakennettiin tämä meidän esihenkilövalmennus tämän pohjalta.

(36:49 – 37:09)
Silti me haluttiin vaalia meidän vahvuuksia. Me tehtiin nyt tähän semmoinen lempeyspäivä, jämäkkyyspäivä ja mahdollistaminen päivä. Painotetaan enemmän niitä meidän kehityskohtia, mutta myöskin haluttiin niitä vielä käydä yhdessä läpi ja vahvistaa niitä meidän vahvuuksia.

(37:12 – 37:45)
Tästä nyt ehkä, jos sillä lailla osaa vetää yhteen, niin voisi ajatella, että tietysti suunnittelu ylipäänsä on tällaiset periaatteet, sitouttaminen, mittaaminen, valmennus ja varmaan ehkä seuranta, jollain tavalla siellä on järkevä. Ehkä mietin sitä 360-roolia tässä, että kuten sanoit, siellä on nämä kulkeen mukana ne yksilölliset kehityssuunnitelmat. 360-penänhän on perinteisesti ja yhä edelleen hyvin vahva yksilöllisen kehittämisen työkalu, ja niin sen kuuluu ollakin.

(37:46 – 38:15)
Mutta siinä on se toinen puoli, joka on se kokonaiskulttuurin kuva. Esimerkiksi juuri tuossa, kun oli noita huippuesihenkilöanalyysin tuloksia, niin tämä on siis sellainen osa sitä kokonaisanalyysiä, jota mekin tuotamme meidän asiakkaalle ja siitä heidän omasta, mitä sieltä löytyy sellaista hiljaista tietoa. Esimerkiksi jossa voi anonymisesti keskustella, kuinka kukakin sitä manifestoi päivittäin, niin sillähän niitä parhaat käytäntöjä voi jakaa, ja juurikin valmennusten kautta myös.

(38:16 – 38:43)
Ja nimenomaan vahvuuksia unohtamatta. On paljon motivoivampaa puhua aina välillä siitä, missä ollaan hyviä, kun aina sitten miettii, että tässä täytyisi vielä vähän kehittää. Niinpä, juuri näin.

Se kokonaisuus täytyy huomioida. Tämä on ollut hienoa nyt, kun me ollaan tätä matkaa tehty, niin seurata myöskin sitä, miten sillä lähtee vaikutuksia tulemaan organisaatioon. Me ollaan meidän ENPS-lukua seurattu säännöllisesti.

(38:45 – 39:04)
Ennen kuin lähdettiin tälle matkalle noin puolitoista vuotta sitten, niin me oltiin siis miinus seitsemän ENPS-luvussa, mikä ei ole kauhean hyvä. Ja nyt kun me mitattiin sitä joulukuussa viimeksi, niin me oltiinkin päästy tasolle 19. Eli meillä on ihan huima kasvumatka.

(39:04 – 39:46)
On tosi hienoa, että tähän ollaan satsattu, ja tätä ollaan avoimesti viestitty ja käyty koko henkilöstön kanssa läpi. Ainakin tämä mittari näyttää siltä, että vaikuttavuuttakin saadaan aikaa. Joo, ilman muuta.

Ja kun ajatellaan ENPS, joka on siis suositteluhalukkuus, niin sehän ei ihan hetkessä liikahda, vaan se tarkoittaa, että arjessa useamman, kun yhden asian täytyy ilman, että muut sitten ottaa takapakkia, niin kehittyy kuitenkin ottaa se fiilis, sehän on tunne. Kyllä. Hyvä.

Hei, kiitos Reija. Tämä oli oikein valaiseva puheenvuoro tai keskustelu. Ja nyt laittakaa ihmeessä chattiin kysymyksiä, jos teillä on.

(39:46 – 40:15)
Nyt olisi niiden läpikäynnin aika, ja me ollaan saatu pari ennakkokysymystä. Yksi on sellainen, että miten erinomaiseksi tunnistetut esihenkilöt ovat edistäneet yhdenvertaisuuden toteutumista. Ensinnäkin voisin tutkimusihmisenä vastata tähän, että jos mietitään huippusuoriutuja-analyysiä, jossa tunnistetaan ne asiat, jotka erottelevat niitä huippusuoriutuja muista, niin sehän on täysin anonyymi.

(40:15 – 40:36)
Eli me ei voida sieltä katsoa, että huippusuoriutujen kuuluvat nämä henkilöt, ja sitten vaikka seurata, että miten he toteuttavat, tai kysyä heiltä. Se ei ole tämän tutkimuksen osalta mahdollista anonyymiteetin vuoksi. Mutta tietenkin voi miettiä, että mitä se sellainen arjessa yhdenvertaisuuden toteuttaminen voisi parhaimmillaan olla.

(40:37 – 41:12)
Sulla on siitä jonkinlainen ajatus, että mitä se voisi sinun mielestä olla. Ajattelen, että varmaan sellaiset aika yleisesti, mitkä siinä esihenkilötyössä, ja mitä tuossa nousikin näitä huippuesihenkilöiden piirteitä, auttaa myöskin tämän asian johtamisessa. Miten avoimesti ja läpinäkyvästi asioita käy läpi, miten nostaa sitä erilaisuutta ja sen hyväksymistä siinäkin, että miten omalla esimerkillä toimii ja tekee asioista hyväksyttäviä.

(41:13 – 41:31)
Toisaalta sitten taas se, että jos tulee haasteita ja ongelmatilanteita, niin millä tavalla ja kuinka rohkeasti niihin tarttuu. Kyllä. Eli kysehän on oikeudenmukaisuudesta, tasapuolisuudesta, arvostuksen osoittamisesta.

(41:32 – 41:41)
Hyvä. Sitten vielä meillä oli toinen kysymys. Eli esihenkilöarviointi pienissä ja keskisuudissa yrityksissä.

(41:41 – 42:15)
Miten tulokset avataan, jos vastaajamäärä eli palautteen anteen määrä varmastikin jää yhteen tai kahteen henkilöön? 360-270 palautteissa voisi melkein väittää universaaliraja on kolme palautetta per henkilö. Nyt miettisin, että jos on yksi vaikka palautteen antaja, niin silloin ehkä tätä työkalua ei edes tarvitse. Silloin luottamuksellinen tai keskustelemalla voidaan ehkä oleellisista asioista puhua.

(42:16 – 42:46)
Jos tuntuu, että on hyvin niukka se määrä, keneltä voidaan pyytää palautetta ja on tavallaan riski, että jäädään sinne alle kolmen, niin kyllähän näissä ilman muuta räätä löydään myös näin, että jos on vaikka ihan yksin yrittäjä, sanotaan vaikka näin, niin sinulla on kuitenkin yhteistyökumppaneita varmasti, jotakin sidosryhmiä voi olla. Eli se ei teknisesti mikään rajaa sen palautteen antajan roolia niin, että pitää olla samassa yrityksessä töissä. Toi on ehkä se minun vastaukseni tuohon.

(42:50 – 42:58)
Eli tähän on lisättävää. Se oli hyvä vastaus. Katsotaan vielä, löytyykö meillä chatista tätä lisää.

(43:05 – 43:33)
Eipä tällä hetkellä ole. Mutta jos jälkikäteen tulee ajatuksia, niin ilman muuta olkaa minuun yhteydessä. Kuten tuosta alkuslaideelta huomattiin, niin teemme myös paljon muuta kuin johtamisen kehittämistä, mutta mielellään keskustellaan lisää, että voidaanko me olla teille jollain tavalla avuksi ja sparraillaan muutenkin.

(43:34 – 43:59)
Ja nyt erityiskiitos tietysti Reija sinulle, kun tulit tänne keskustelukaveriksi. On ollut tosi kiva jutella näistä asioista, ja uskon ja toivon, että kuulijat on tästä myös saaneet mukavasti irti eväitä. Mitä nyt sitten seuraavaksi tapahtuu? Innolinkin näkökulmasta voisi ajatella näin.

(44:01 – 44:20)
Haluan tässä samalla päätteeksi kutsua teidät kaikki 31.1. pidettävään tiedollajohtajajuhlaan. Tämä on kuudes kerta, kun me tällainen upea tilaisuus järjestetään. Ja tuosta niin kuin näkee, niin kyllä nimekkäitä puhujia riittää edelleen.

(44:20 – 44:39)
Eli meillä on HUS Diagnostika-keskus SOK, SOK Maratoimiala, UPMetsä, Microsoft. Eli aika huikeita puhujia myös tuolla tilaisuudessa tiedossa. Ja kun webinaarin päätteeksi, tai tässä ihan lähiaikoina, niin laitan teille tuleva materiaali siellä myös tuo ilmoituslinkki mukana.

(44:39 – 44:55)
Eli lämpimästi tervetuloa. Tuolla on varmasti hyvää asiaa juhlahumua verkostoitumista, sen sorttista tiedossa. Mutta nyt meillä aika on tässä, ja kiitos teille kuulijat.

(44:56 – 45:02)
Kiva, että olette olleet mukana, ja ollaan yhteyksissä. Kiitos vielä kertaalleen ja sinulle. Kiitos.

(45:02 – 45:05)
Kiitos. Hei hei. Hei hei.