Webinaaritallenne:
Henkilöstökokemuksen johtamisen tila Suomessa 2026

(0:14 – 0:44)
Huomenta kaikki linjoille saapuvat. Odotellaan vielä pari minuuttia webinaarin aloitusta. Milläs fiiliksellä me tänään ollaan täällä? Hyvällä.

(0:44 – 0:49)
Hyvällä fiiliksellä. Tämä on mielenkiintoinen aihe. Niin, kyllä.

(0:50 – 1:06)
Koska tämä menee kaikki aika hyvin. Tämä voi olla hyvä hetki, kun pohdittiin webinaarin ajankohtaa, että nyt on ainakin niinku Etelä-Suomen ja Keskisen Suomen syysaikko. Mitäs sitten muuta kuin webinaari? Juuri näin.

(1:06 – 1:16)
Vaikka siis on lomalla, niin katsotaan paljonko on lomalaisia linjoilla. Voidaan laittaa kerrankin jo aikaa kalenteeksi sitten. Tulla kuuntelemaan webinaaria.

(1:29 – 2:02)
Tämä kiinnostaa aika monta, kun tää on monen työpöydällä tämä teema. Noniin, mun kello näyttää yhdeksän ja ollaan täsmällisiä. Aloitetaan webinaari.

(2:03 – 2:20)
Sinne sitten kollega päästää vielä ihmisiä linjoille sisään. Mutta siis hyvää huomenta kaikille ja tervehdys täältä Bondata-tutkimuspalveluista. Me ollaan tänään äärettömän mielenkiintoisen aiheen äärellä henkilöstökokemuksen johtamisen tilaa.

(2:20 – 2:33)
Kuullaan vähän tuoreetta tutkimustietoa aiheesta. Vielä käytännön esimerkkejä siitä, että miten henkilöstökokemusta mitataan ja kehitetään tutkitun tiedon perusteella. Mä oon Anna-Rita Koli.

(2:34 – 2:51)
Mä toimin meillä Bondatalla asiakkuusjohtajana ja seniorikonsulttina. Oma liipälajinen ovat nämä henkilöstötutkimukset ja johtamisen 360-arvioinnit. Odotan todella mielenkiinnolla tätä meidän keskustelua tässä aamupäivällä.

(2:51 – 3:08)
Sitten mulla on linjoilla täällä Hanna-Kaisa Länsisalmi, OP Pohjolan henkilöstöjohtaja. Hänet on palkittu alkuvuodesta Bondata-gaalassa vuoden henkilöstöjohtajana. Tämä oli meidän ensimmäinen nyt laatuaan tämä nimitys.

(3:08 – 3:27)
Tässä puhuttiinkin, että kohta Hanna-Kaisa luoputtaa kruununsa seuraavalle palkittavalle, mutta sen aika tulee myöhemmin alkuvuodesta. Sitten kollegani Pekka Törrönen on täällä myöskin paikalla. Hän kertoo tutkimuksen tuloksista.

(3:27 – 3:49)
Mutta Hanna-Kaisa, haluaisitko ihan parilla sanalla kertoa itsestäsi ja ehkä, että mitä tämä henkilöstökokemus sulle merkkaa? Tuossa tuo työ tuli mainittua. Olen ollut henkilöstötoimintojen johtajana ja liikenteen kehittäjänä lähes koko työurani. Mutta työurani olen aloittanut tutkijana tutkimuslaitoksessa.

(3:50 – 4:02)
Eli sieltä varmaan tulee sellainen rakkaus dataan. Olen tehnyt organisaatiopsykologian alan tutkimusta. Koen, että se on hirveän tärkeä osa liiketoiminnan johtamista, että henkilöstöstä kerätään tutkittua, luotettavaa tietoa.

(4:02 – 4:28)
Ja voidaan tehdä sitten viisaampia päätöksiä, liiketoimintapäätöksiä sen pohjalta. Eli ihan tosi tärkeän aiheen, ihan lempiaiheen äärellä olen täällä tänään. Entäs Pekka, kuka olet ja mitä aihe sulle merkkaa? Minulla on vastuualueena, voin sanoa, että meidän alustan kehittäminen, jossa nämä henkilöstötutkimukset käytännössä käydään läpi.

(4:28 – 5:19)
Tämä teema on todella tärkeä, koska tämä viitottaa sitä, mitkä ovat sellaisia asioita, mihin meidän pitää kiinnittää huomiota. Me tuemme sitä henkilöstökokemuksen johtamista. Sehän tässä on päämäärä.

Pystymme tukemaan sitä työtä, että se on sen tehtävä, mitä me teemme. Sitten kun sinulla on myös tonttia tuolla asiakaskokemuksen puolella, niin se on myös äärettömän kiinnostavaa, miten henkilöstökokemus ja asiakaskokemus liittyvät yhteen ja mitä teknologia-alusto, tekoäly mahdollistaa myös entistä enemmän näiden asioiden yhteyksien ymmärtämiseen. Meidän aamupäivän ohjelma on siis tällainen.

(5:20 – 5:44)
Pekka kohta kertoo meidän tuoreen tutkimuksen tuloksista, mikä on henkilöstökokemuksen johtamisen tila tällä hetkellä suomalaisissa työorganisaatioissa. Sitten mennään käytännön esimerkkeihin. Pääsen Hanna-Kaisen kanssa keskustelemaan siitä, miten OB-pohjalassa mitataan, kehitetään henkilöstökokemusta ja johdetaan sitä käytännössä.

(5:44 – 6:01)
Sitten meillä on vielä loppuun. Meidän missiona on auttaa meidän asiakasyrityksiä saamaan tulkkua datasta ja löytämään se olennainen. Teknologinen kehitys ja tekoäly mahdollistavat sen hyvinkin vahvasti tänä päivänä.

(6:01 – 6:19)
Pekka kertoo tästä meidän Bondata-platformista. Meillä on mahdollisuus kysymyksille keskustelulle. Jos mitä tahansa kysyttävää tulee, jos haluat tietää jostain lisää, mitä me tässä puhutaan, niin kirjoita kommenttikysymys sinne chattiin.

(6:19 – 6:35)
Me poimitaan niitä myöskin sieltä. Katsotaan vähän joustavasti, onko se meidän puheenvuorojen aikana vai loppupuolella. Kannustan kaikkia kysymään ja keskustelemaan, kun ollaan isosti tämän asian äärellä.

(6:37 – 6:51)
Ihan mahtavaa, että kaikki olette löytäneet linjoille meidän webinaariin. Joille kuille Bondata saattaa olla vielä nimenä vieras. Bondata on nimenä syntynyt vuosi sitten.

(6:53 – 7:32)
Sitä ennen luvuistakin jo näkee, että ihan vuodessa me ei rakenneta tuhatta tutkimusta vuodessa tai sadan tutkimusammattilaisen organisaatiota tai tuota valtavaa vertailutietokantaa, joka meillä on. Meidän datassa, kun me kaikki tutkimukset, organisaatiot huomioidaan, meillä on noin 100 miljoonaa vastausta meidän vertailutietokannassa. Meidän yrityksen historia juontaa juurensa vuosituhannen vaihteeseen, että ehkä tutumpia organisaatioita teille voi olla InnoLink, Feelback, Promenade Insight esimerkiksi.

(7:33 – 8:27)
Me on yhdistytty tässä parin vuoden sisällä. Vuosi sitten saimme uuden nimen ja brändin ilmeen. Olemme nyt Bondata-tutkimuspalvelut.

Meiltä löytyy myös henkilöstöpalvelut. Voi ajatella, että me pystytään auttamaan meidän asiakasorganisaatiota hyvinkin laajasti, mitä tulee erilaisiin tutkimuksiin. Tutkimuksiin sanotaan, että millä tahansa tontilla, jos on kyse henkilöstökokemuksesta, asiakaskokemuksesta, markkinatutkimuksista, selvityksistä.

Kaikkea, mitä tarvitaan päätöksenteon ja kehittämisen tueksi. Tehdään sekä julkisella että yksityisellä sektorilla todella laajasti tutkimuksia. Henkilöstöpalvelut mahdollistavat meille toki sen, että Bondata on oikeat ihmiset oikeille paikoille.

(8:27 – 8:54)
Sieltä meillä on mahdollisuus auttaa teitä esimerkiksi vuokratyövoiman hankinnassa, rekrytoinnissa, suorahaussa ja muun muassa. Löytyy tosiaan sekä tutkimusta että henkilöstöpuolen palveluja. Nyt annan puheenvuoron Pekalle ja mennään näihin mielenkiintoisiin tutkimustuloksiin.

(8:54 – 9:14)
Kiitos Ansku. Meillä on nyt ensimmäistä kertaa toteutettuna henkilöstökokemuksen johtamisen tilan Suomessa tutkimus. Tämä on sellainen aihe, joka meitä kaikkia kiinnostaa tämän pöydän äärellä ja tullaan seuraamaan jatkossakin.

(9:14 – 9:50)
Tämä on meille tärkeää tietoa, kun mietitään meidän tekemistä kaiken kaikkiaan, että mihin meidän pitää panostaa, että saadaan näistä henkilöstötutkimuksista entistä enemmän irti. Että aidosti tuetaan henkilöstökokemuksen johtamista yrityksissä. Nämä tehtiin sillä tavalla, että meidän asiakkaita on ollut mukana, linkkarjossa on ollut linkki, ja sitten me käytettiin myös paneelia, että me saatiin tutkimuksen hyödyntäjiä näitä esihenkilöitä kanssa mukaan.

(9:50 – 10:46)
Yhteensä 270 vastaajaa, joista 106 on, jotka päättävät tai toteuttavat, eli käytännössä HR-toiminnassa, ja 164 on esihenkilöitä, jotka hyödyntävät näitä omassa työssä tuloksia oman tiiminsä kanssa. Ja kysymykset oli HR-leiriin ja esihenkilöleiriin, että me haluttiin vähän saada kumpaankin näkemystä tähän mukaan, että miltä tämä näyttää kummastakin näkökulmasta. Ja tässä on yli 100 hengen organisaatioita mukana, suurin luokka on 250-1000 hengen organisaatiot, mutta siellä on reilusti mukana isompiakin taloja mukana kuin tässä näissä tuloksissa.

(10:47 – 11:13)
Ja jos katsotaan näitä tuloksia, niin ihan tämmöisenä yleiskuvana me ollaan nyt jaapeltu tämä henkilöstökokemuksen johtaminen, ja miten se suhtautuu tähän henkilöstökyselyihin neljään tasoon. Ne on niitä, jotka oikeastaan vaan mittaa. Että se mittaaminen on siinä se juttu.

(11:14 – 12:02)
Tehdään kysely vuosittain, raportti luetaan, ja siinä se on. Se on vähän semmoinen osalle, ei nyt sanota pakkopulla, mutta joka vuosittain toteutetaan, se pitää toteuttaa joka talossa käytännössä. Sitten on niitä, jotka hakee sitä ymmärrystä.

Että siellä tehdään johtopäätöksiä, mietitään mitä tämä tarkoittaa, mutta eipä juuri toimenpiteitä, että se jää pois. Näitä on aika paljon semmoisia organisaatioita, jotka se on enemmän tiedon hakemista ja ymmärrystä. Ja sitten aika iso osa käyttää organisaatio ohjaamiseen, että halutaan toimenpiteitä niiden pohjalta.

(12:05 – 12:30)
Tehdään toimenpiteitä ja niitä seurataan kanssa, että mennäänkö niissä eteenpäin. Ja sitten pienempi joukko on, jotka hakee sitä aidosti vaikuttavuutta. Jos siellä on isompia ongelmia, niin puhutaan juurisyytä, toimenpiteiden vaikutusmitataan, että onko sitä oikeasti johtanut johonkin, mitä me ollaan tehty.

(12:31 – 12:52)
Ja haetaan selkeästi vaikuttavuutta ja mitataan sitä vaikuttavuutta. Jos katsoo kaiken kaikkea markkinaa ja kokonaisuudessa kenttää, niin se on ymmärrystä, ohjausta. Nämä ovat ehkä isoimmat ryhmät.

(12:54 – 13:32)
Ja se, mitä me nyt ollaan itse nähdään työssä ja keskustellaan yritysten kanssa, niin vähän enemmän siirrytään siihen suuntaan, että ohjaus nousee enemmän esiin. Ei tehdä näitä tutkimuksia ja kuulla henkilöstöä ihan vain mittaamisen vuoksi, vaan halutaan myös toimenpiteitä aikaiseksi ja muuttaa tekemistä. Yhä enemmän mennään siihen suuntaan kyllä organisaatiossa, että se nousee yhä enemmän esille.

(13:35 – 14:16)
Jos katsotaan vähän tarkemmin näitä kokonaisuuksia, näitä tasoja, että miltä se tilanne tällä hetkellä näyttää, mitkä siellä on semmoiset haasteet ja vahvuudet, niin tämä mittaaminen tällä hetkellä, sitä tehdään kyllä paljon. Siellä taloista vaan 30 prosenttia tekee kerran vuodessa tutkimusta. Valtaosa jollain tavalla, että joko useampia mittauksia, tai työntekijäpolun vaiheessa uudet työntekijät, lähtevät työntekijät, ja on joillain jopa jatkuvampaa seurantaa.

(14:17 – 14:47)
Mittaamista tehdään kyllä aika paljon, tietoa tulee. Jos katsotaan, mitä siellä rinnalla henkilöstön ymmärrystä, eihän tämä pelkää mittaamista ja saatellaan ymmärrystä, niin tietysti nämä erilaiset tutkimukset, avoin palaute, HR-järjestelmädata, talousdata, nämä on kuitenkin aika laajasti kanssa käytössä. Voisi sanoa, että tätä tietoa kyllä aika paljon on.

(14:48 – 15:20)
Tämä ei ole ehkä semmoinen isoin pullon kalla tässä. Jos mennään ymmärrykseen vaiheeseen, että mitä tämän pohjalta haetaan ymmärrystä, niin analysoinnissa osa jää tähän ylätason raporttiin, että siellä on jakaumat ja katsotaan tuloksia. Sitten tehdään yhteenvetoja ja johtopäätöksiä.

(15:21 – 15:58)
Mutta vain 40 prosenttia hakee sitä, että ymmärrystä sitä, että jos on joku ongelma, niin mikä siihen vaikuttaa eniten. Tai meillä on henkilöstökokemus, mikä siihen vaikuttaa, että meillä on nyt henkilöstökokemus tälle tasolle jäänyt tai päästy. Voisi sanoa, että keskimääräinen taso on sitä, että käydään ne tulokset läpi, tehdään niistä yhteenveto, mutta tämä analyysi jää aika kevyeksi tyypillisesti.

(16:00 – 16:27)
Silloin kun katsotaan asiakas- ja henkilöstökokemusta, niin tyypillisesti kumpaankin seurataan, mutta tehdään eri prosessit. Loppujen lopuksi aika vähän katsoo niitä jollain tavalla rinnakkain, että miten nämä yhdessä kertoo jotakin. Se on hyvin harvinaista, että näitä yhdessä käydään läpi.

(16:31 – 17:08)
Ymmärrystä haetaan, mutta siinä ei keskimäärin kovin pitkälle mennä. Sitten tämä ohjaus, joka on oikeastaan niitä nousevia alueita, että tätä käytettäisiin organisaatio-ohjaamiseen, niin useimmassa talossa se on todella harvinaista, että ei olisi jotain prosessia, jos yksittäisessä tiimissä havaitaan ongelmia. Tämä on jaettu vähän kahteen, että meillä on tiimitason asiat ja sitten on asiat, jotka esiintyvät laajemmin organisaatiossa.

(17:08 – 17:43)
Se ei ole tiimihaaste, vaan laajempi organisaatiotason haaste. Tiimitasolla on yleensä joku prosessi, mutta puolella on joku systemaattinen toimintamalli, että kirjataan toimenpiteet, vastuutetaan ja seurataan. Se usein jää siihen, että on jonkinlainen prosessi sanottu, että miten tämä viedään läpi, mutta siitä puuttuu systematiikka kaiken kaikkiaan.

(17:44 – 18:31)
Se helposti jää esihenkilön omalle vastuulle, että mitä tehdään. Sitten kun meillä on laajempi teema organisaatiossa, joka ei ole yhän tiimin kysymys, vaan laajemmin, niin sieltä tunnistetaan kyllä asioita, mutta se, että nimetyt vastuuhenkilöt käsitselevät ja juurisyyt tunnistetaan, niin puolet pääsee sille tasolle. Karkeasti puolet ei käy sen verran pitkälle läpi, että mitkä ovat juurisyyt taustalla asioille, jotka nousevat esille.

(18:32 – 18:56)
Tämä on vähän yhteydessä tuossa, kun aikaisemmin katsottiin sitä tulosten ymmärrystä, niin helposti jäädään siinäkin vähän sellaiselle yleiselle tasolle. Todetaan, että tietyt asiat ovat vahvuudet kehityskohteet, mutta ei sitten, että mikä niihin vaikuttaa. Päästä siihen juurisyihin kiinni, että mihin pitää puuttua.

(19:01 – 19:40)
Me kysyttiin myös ihan esihenkilöiltä, että mitä he käyttävät näitä tuloksia ja mikä heidän esteet ja toiveet ovat sitten, kun he käyvät oman tiiminsä kanssa niitä läpi. Se arjen esihenkilötyö. Siellä, mikä estää hyödyntämistä omassa työssäni, eniten nousee, että ei ole selkeitä prosessit toimenpiteille, joka oli tuossa vähän aikaisemminkin esillä, että tämä systemaattisuus on aika useassa talossa se haaste.

(19:42 – 20:15)
Sitten ne tulokset voivat olla liian ylätasolla, että ne eivät eroamassa tekemisestä, mutta tuo systemaattisuus on aika usein nousee esille. Palautteesta näkyy kaiken kaikkiaan sellainen toive, että halutaan lisää tukea siihen. Ollaan aika yksin, että jos kun saadaan ne tulokset, se ei ole sitä usein esihenkilön ydintekemistä, että saadaan niitä tutkimustuloksia.

(20:15 – 20:42)
Sieltä pitäisi itse löytää ne aiheet, mille pitää jotain tehdä, ja sitten toimenpiteet. Kaikki tiedetään tämän hetken työelämäarkepaineet ja muuten, kiirejä ja muuta. Kun joudutaan tällaiseen tilanteeseen, niin siinä selkeästi tukea halutaan siihen omaan tekemiseen.

(20:42 – 21:12)
Pystytään aidosti näitä hyödyntämään. Systeematiikka ja tuki ovat isot teemat, jotka tästä nousevat esille, joita toivotaan, että asiat menevät eteenpäin. Vaikuttavuudessa haettiin yhteyttä liiketoimintaan, että miten tämä kytkeytyy muuhun liiketoimintaan.

(21:17 – 21:45)
Mittarit yleensä ovat jollain tavalla, että liiketoimintamittareihin otetaan mukaan näihin KPI, vaikka se ENPS. Siellä on mukana. Periaatteessa monet jopa ymmärtävät sen, että on tietty vaikuttavuus, että tyytyväisyys voi vaikuttaa vaihtuvuuteen, sitoutumiseen, tuottavuuteen muuhun.

(21:46 – 22:06)
Vaan 32 prosenttia on kytkenyt sillä tavalla liiketoimintamittareihin, että seurataan toimenpiteiden vaikuttavuutta. Vaikka jos henkilöstökokemus paranee, niin näkyykö se vaihtuvuudessa, poissaoloissa tai muussa. Että katsottaisiin näitä sillä tavalla rinnakkain.

(22:06 – 22:27)
Tämä on aika harvinaista. Vielä harvinaisempi on se, että jollain tavalla mallinnettaisiin sitä, mikä se vaikutus sille on. Jos meidän henkilöstökokemus muuttuu, niin mikä se vaikutus on koviin lukuihin, poissaoloihin tai lähtövaihtuvuuteen.

(22:28 – 22:58)
Tätä tehdään aika vähän tällä hetkellä. Kaiken kaikkiaan paljon mitataan ja tunnistetaan, että toimenpiteitä pitäisi tehdä, mutta sieltä se systematiikka ja esihenkilötuki, siinä on kehittämisen kohteita. Tämä tekoälyteema meillä on aika vahvasti esillä.

(22:58 – 23:18)
Me myös kysyttiin, että mihin toivottaisiin, että se antaisi apua siellä. Se ykkösaihe, mikä vaikuttaa henkilöstökokemukseen eniten. Tämä kytkeytyy tuohon, kun siellä alussa käytiin läpi vähän sitä ymmärrystä.

(23:19 – 23:36)
Tämä on siellä vaan puolella tällä hetkellä, että sitä vaikuttavuutta sieltä pystytään hakemaan. Toivotan siihen apua. On paljon muitakin toiveita sen osalta.

(23:37 – 23:56)
Paljon toiveita, että miten tekoäly voisi auttaa kaiken kaikkiaan. Osalla on epäilyjä johtopäätöksiin ja tietoturvaan. Neljäsosa on sellaisia, jotka ovat vähän epäileväisiä tämän suhteen, mitä tämä tuottaa.

(23:59 – 24:18)
Kysyttiin myös, että käytetäänkö tekoälyä tällä hetkellä henkilöstökokemuksen ympärillä. Vain neljäsosa ei käytä ollenkaan. Se on enemmänkin kokeiluasteella tällä hetkellä aika isossa alassa taloja.

(24:18 – 24:44)
Vähän samaa kuin mitä me havaitaan kaiken kaikkiaan tämän tekoälyn hyödyntämisessä on kokeiluasteella, mutta 40 prosenttia aikoo siihen ottaa käyttöön. Me nähtiin, että ne, jotka ovat kypsempiä tässä henkilöstökokemuksen johtamisessa, ne aikoo myös ottaa käyttöön tekoälyä. Vauhditetaan sitä omaa tekemistä ihan selkeästi sen avulla.

(24:45 – 25:25)
Aikein kaikkiaan ehkä nämä avoimet palautteet kuvaavat kaikkein parhaasti tämänhetkistä tilannetta, mitkä ovat näitä haasteita. Siellä liiketoiminta seuraa aika iso määrä mittareita, ja nämä henkilöstökokemuksen tulokset vähän hukkuu sinne muiden mittareiden joukkoon. Prosessiseuranta.

HR on aika eri koordinointi, ja esihenkilöille ei ole osaamista tehdä seurantaa itsenäisesti. Esihenkilöiden osaaminen käydä keskustelut toimenpiteistä, ohjata toteutusta. Paljon erilaisia esihenkilöitä ja erilaisia yksikköitä.

(25:27 – 25:59)
Tämän kääntöpuoli oli se, että esihenkilöt itse kaipasivat sitä tukea. Tämä ehkä kuvastaa tämän hetken haastetta, mikä nyt näiden henkilöstötutkimusten toteutuksessa on aika hyvin. Me tehtiin tästä tämmöinen kevyt mittari neljä kysymystä, johon me jaetaan linkki teille, että jokainen pääsee, jos haluaa, tehdä sellainen itsearviointi, että mille tasolle oma organisaatio.

(25:59 – 26:28)
Tämä on kevyt yksinkertaistus, ei ole kaikkia kysymyksiä, mutta tästä pystyy miettimään, mikä se oma taso oikein on ja mihin halutaan. Sillä tavalla ehkä tukee sitä omaa pohdintaa miettimään näitä asioita eteenpäin. Tästä voi hakea sitä, että missä on ja mikä on se tavoitetila.

(26:30 – 27:03)
Me jaetaan tähän teille linkki, niin pääsette omaan organisaation osalta tätä miettimään vähän tarkemmin. Tässä nämä keskeiset tulokset. Minkälaisia ajatuksia tämä herätti? Vastaanko minä ensimmäisenä? Tietysti näen valtavasti mahdollisuuksia tilanteessa, että jos yli puolet tähän kyselyyn vastanneista kerää tietoa, mutta siitä ei seuraa mitään toimenpiteitä, niin kannustaisin nyt ottamaan niitä toimenpiteitä.

(27:04 – 27:18)
Se on tavallaan käyttämätön mahdollisuus. Pystyttäisiin tekemään paljon toimenpiteitä, millä toimintaa voidaan kehittää ja henkilöstökokemusta kehittää. Ihan rehellisesti sanoin, että ymmärrän miksi tilaisuus jätetään käyttämättä, mutta tuossahan noita syitä oli.

(27:19 – 28:14)
Ehkä toinen havainto on, mikä minusta on tosi surullista, että kyllähän nämä tulokset kertovat, että edelleenkin meillä on johdossa ihmisiä, jotka eivät ymmärrä tätä linkkiä henkilöstökokemuksen ja liiketoiminnan menestyksen välillä. Eli jos ne henkilöstökyselytulokset häviää sinne 40 mm joukkoon, niin sitä ajatusta ei ole olemassa, tai sitä, mikä on jo tutkittua tietoa vuosikymmeniä ollut, että hyvä henkilöstökokemus ennustaa hyvää asiakaskokemusta ja ihmiset tekevät työnsä paremmin, laadukkaammin, nopeammin ja oppivat paremmin uusia asioita, niin kyllähän nämä tulokset varmasti siitäkin kertovat, että tämä ei ole aidosti johdon prioriteetti. Kyllä siinä se, kun tuossa oli niin havainnollisia nuo luvut, että mihin se tavallaan pysähtyy, että siihen yhteenvetovaiheeseen ja ei ymmärretä oikein niitä juurisyitä tai ei ole ehkä osaamista kapasiteettia ymmärtää niitä.

(28:14 – 28:54)
Itse aina mietin sitä, että miten tasapainoillaan sen kehittämisen johtamisen kanssa, että kun siellä on niitä talotason toimenpiteitä, niin niitähän pitäisi johtaa systemaattisesti tavallaan ylhäältä alas, vaikka se ei ole ehkä kauhean muodikasta ollut enää pitkään aikaa semmoinen ylhäältä alas johtaminen. Mutta itse ehkä näen, että siinä pitäisi olla ehkä rohkeampia vastuuttaa tavallaan tiimejä miettimään sitä jotain talotason toimenpidettä, että mitä tämä tarkoittaa teillä, että jokainen tiimi on valtuutettu ja vastuutettu miettimään jotain yhteistä toimenpidettä. Ja sitten voi olla niitä tiimitason asioita, jotka tietysti kaikkien asioiden tarpeena hyvin vahvasti sinne arkeen.

(28:56 – 29:26)
Mutta ihan se kehittäminenkään, että sitäkään ei jätetä pelkästään sinne esihenkilöjen ja tiimien vastuulle, koska tuloksissakin tuli, että ei esihenkilöillä välttämättä ole osaamista siihen. Ja se on vaikea laji. Niin kuin juuri tämä, että esihenkilön tarttisi olla semmoinen kehittäjä ja fasilitoija sen oman tiimin edessä, kun tulokset ja palautet koskevat myös häntä itseään, niin kuin se esihenkilöpalaute, että se on haastava rooli.

(29:28 – 29:54)
Joo, kyllä, mielenkiintoista. Mutta mennään nyt sitten, kiitoksia Pekka, nämä oli tosi kiinnostavia nämä tutkimustulokset. Ja mennään nyt sitten siihen, että miten näitä asioita on nyt sitten OP Pohjolassa ratkottu, ja te teette tietysti hyvinkin edistyksellisesti, ja olette tosi pitkään tehneet tätä henkilöstökokemuksen mittaamista ja kehittämistä.

(29:55 – 30:24)
Mutta lähdetäänkö isosta kuvasta ensin, että minkälainen malli teillä on käytössä, mikä on ollut teille semmoinen toimiva malli? Meillä on koko henkilöstölle kaksi kertaa vuodessa tutkimus, plussikysely, keväisin ja syksyisin. Ja sitten joka toinen vuosi se kevään tutkimus on laajempi tämmöinen henkilöstötutkimus, jossa on sitten enemmän osa-alueita. Tämä rytmi toimii mielestäni hyvin siihen, että mä olen itse asiassa kieltänyt meillä, että me ei tehdä yhtään tutkimusta, jos ei oteta toimenpiteitä.

(30:25 – 30:38)
Eli se on kiellettyä. Tämä puolenvuodencykli toimii siinä hyvin, että ehditään tehdä jotain siinä välissä. Välttämättä ne mittarit ei vielä varahda puolenvuoden päästä, mutta kuitenkin, että on aika jo ottaa jotakin toimenpiteitä.

(30:38 – 30:54)
Ja sitten meillä on spesifejä, tarvekohtaisia kyselyitä. Eli meillä on esimerkiksi ollut meidän osuuspankkeissa aika paljon tämmöisiä fuusioita. Viimeisen parin vuoden aikana on sinne sitten kehitetty semmoinen ihan oma muutoskysely, mikä sitten auttaa niiden fuusioiden johtamisessa ja arkeenviennissä.

(30:55 – 32:03)
Ja nyt tämän tekoälyn ympäriltä meillä on sitten ollut kerran vuodessa vielä semmoinen spesifi, tarkempi kysely, että mitä se tekoälyn arkeenvienti meillä menee, minkälaisia hyötyjä ihmiset kokee siitä arjessa, ja miten me saadaan sitä uuden oppimista edistettyä. Eli tämmöinen paletti. Mielenkiintoista.

Ja varmaan tuo tekoäly on yksi teillä sitten kytkentä nimenomaan siihen liiketoimintaan ja strategiaan. Koska mun seuraava kysymys onkin, että miten te olette varmistanut sen, että se on koko johdon ja organisaatioasia, ja miten te olette hakenut sitä liiketoimintakytkentää siihen nimenomaan liittymistä, siihen strategiaan. Joo.

No meillä on ollut viimeiset kahdeksan vuotta tämmöinen painopiste strategiassa, kun osaava innostunut hyvinvoiva henkilöstö. Eli se ei ole vaan se, että katsotaan se NPS kerran vuodessa, vaan sitten siellä sen otsikon alla on aina tiettyjä teemoja, mitä me halutaan esimerkiksi edistää tai kehittää, jotta meidän muut strategiset tavoitteet toteutuu. Ja sieltä oikeastaan tulee aika paljon sitten sitä sisältöä, että meillä on tietyt perusjutut, mitä me kysytään siinä meidän pulssikyselyssä, meidän niin sanottua drive-indeksi, mutta sitten me otetaan sinne osioita joidenkin tärkeitten ajankohtaisten asioitten tiimoilta.

(32:03 – 32:28)
Että esimerkiksi viimeiset vuodet on ollut hirveän tärkeää, että meillä on tämmöinen uuden oppiminen arjessaan hyvin systemaattista ja säännöllistä. Ja nyt varsinkin tämän tekoälymurroksen äärellä niin erittäin tärkeetä, että meillä kaikki ihmiset omaksi voi oppia uutta. Niin me ollaan esimerkiksi psykologista turvallisuutta, joka on opimisen ehdoton edellytys, niin lähdetty mittaamaan tuossa pari-kolme vuotta sitten ihan säännöllisesti meidän pulssikyselyssä.

(32:28 – 32:45)
Että sieltä löytyy se kytkentä. Ja toki sitten nyt tämä tekoäly ja data ja teknologia hyödyntäminen on oma strateginen painopisteensä. Niin sitten se tuo vielä painoarvaa sille, että meidän täytyy myös tutkia henkilöstön näkökulmasta, että miten sen painopisteen sisällön alueet sitten etenee.

(32:45 – 33:05)
Eli tämä linkkistrategia on hyvin vahva ja sillä tavalla tämä on johdon agendalla. Meillä ei ole semmoista, että nämä asiat hukkuisi sinne muiden asioiden joukkoon, vaan tämä on ihan yhtä tärkeä strateginen prioriteetti kuin kaikki muut. Ja voi ajatella, että eka askel tässä on se, että tarkistakaa teidän yrityksen strategia, että näkyykö siellä mainintaa henkilöstöstä.

(33:05 – 33:16)
Ja juuri tämä, oliko se osaava ja innostunut henkilöstö. Joo, kyllä. Niin sehän on juuri näin, että se henkilöstö kuitenkin tekee sen tuloksen omalla työllään.

(33:16 – 33:21)
Kyllä, just näin. Joo. Ja sitten, että rakennetaan mittarit sen ympärille.

(33:21 – 33:54)
Joo, tämä on kyllä tosi mielenkiintoista. No miten, kun kuitenkin tuossa oli mielenkiintoisia lukuja tuossa tutkimuksessa siitä, että puolet vastanneista toteaa, että mittaaminen ja kehittäminen on systemaattista, ja sitten siellä havaitaan tämmöisiä esteitä, että kolmanneksella suunnilleen vastuut on esimerkiksi epäselvät niissä talotason toimenpiteissä. Ja sitten mennään kohta vielä tähän kanssa, että mikä on esihenkilöiden rooli siinä.

(33:55 – 34:18)
Mutta miten te olette tavallaan päässeet eteenpäin siinä, että te ette ole pysähtyneet siihen vain yhteenvetovaiheeseen ja siihen, että nyt todetaan tulos ja sitten tulee seuraava kysely. Joo, no me on tarjottu sitä tukea ja sitten luotu tätä systematiikkaa ihan tietoisesti, mistä tuossa äsken puhuttiin. Eli toki tämä tulee ylhäältä alas, että tämä on tärkeä asia, se viesti on olemassa.

(34:18 – 34:51)
Eli kyllä kaikki esihenkilöt kokevat, että osana heidän rooliaan on tosi tärkeää ymmärtää, missä mennään henkilöstökokemuksen suhteen ja kehittää sitä jatkuvasti. Ja sitten meillä on aika hyvät mun mielestä työkalut ja rutiinit, jotka helpottaa, että kaikille esihenkilöille aina kun se kysely tehdään, itse asiassa juuri nyt on tehty ja esihenkilöt kyselee, että koska se dashboard aukeaa. Eli meillä on aika hyvä dashboard, mistä näkee ne omat tulokset, ja sieltä saa kaikki semmoiset vertailut meidän yrityksen keskiarvoa ja miten se oma porukka on kehittynyt yliajaan, kun on mittauksia tehty.

(34:51 – 35:20)
Sitten sieltä löytyy ne omat top, nämä on ne asiat, mitkä on kunnossa, ja nämä on ne asiat, mihin pitäisi erityisesti kiinnittää huomiota. Ja nyt sitten tutkitaan, että saataisiinko me tekoälyä hyödyntäen myöskin tämmöiset kevyet, joko korrelaatiot tai regressioanalysit sinne, että mitkä on ne eniten vaikuttavimmat tekijät nyt tähän työntekijäkokemukseen tässä sun porukassa. Se on vasta kokeiluasteella, mutta tavallaan, että esihenkilöillekin tulisi ne nappulat, mistä kannattaisiin ekana painaa hyvin selkeästi sinne.

(35:21 – 35:53)
Sitten meillä on semmoisia tukiklinikoita avoimia kaikille, joissa on meidän ihan näitä kyselyekspertejä ja HR-ihmisiä auttamassa, eli sitten jos on jotain kysymyksiä, niin voi osallistua niihin, ja siellä ihan konkreettisesti autetaan. Sitten meillä on toki HR-konsultit ja business partnerit, jotka sitten esimerkiksi Ylimän johdon kanssa suunnittelee, että miten nämä kyselyt käydään vaikka jossain isossa yksikössä läpi, ja huolehtii siitä, että tullaan, ne prioriteetit tunnistetaan, ja sitten toimenpiteitä seurataan. Toimenpiteiden seurantamme kytketään ihan tähän meidän liiketoiminnan johtamiseen.

(35:53 – 36:23)
Meillä on semmoinen kvartaalisuunnittelutoimintatapa, ja sillä tavalla suunnitellaan liiketoimintaakin, että katsotaan aina, mitkä on prioriteetit tälle kvartaalille, ja mitä pitäisi saada aikaiseksi. Sitten nämä toimenpiteet, mitkä tulee henkilöstökyselystä, kytketään muihinkin toimenpiteisiin, että ei ole mitään irrallinen juttu, ja se sykli auttaa niiden toimenpiteiden seurannassa. Nämä olivat minusta tosi hyvät havainnot, että systematiikka, kurjajärjestys, tuki ja selkeät vastuut, niin kyllä se auttaa tästäkin teemassa.

(36:23 – 36:44)
Ja just kun on selkeä vuosikello, että porukka aina tietää, milloin se kysely tulee, ja siitä käynnistyy sitten se hyödyntämisen prosessi. Ja tuo oli myös tärkeä, mitä sanoit heti alussa, että siinä on riittävästi aikaa niille toimenpiteille. Ehkä muutama vuosi sitten puhuttiin siitä, että kukaan ei tee nämä laajoja henkilöstötutkimuksia, että tehdään vain pulsseja.

(36:44 – 37:04)
Mutta siinä kyllä tulee se vastaamisuupumus, ja hyödyntämisuupumus. Siksi meillä on se laajojen henkilöstötutkimus keväisin, että se pulssi on kuitenkin suppea. Minusta on tosi tärkeää, että me nyt edes joka toinen vuosi katsotaan vähän laajemmin ja vähän isommalla sapluun alla, että mistä mennään.

(37:04 – 37:40)
Ja usein niiden asioiden seuranta onkin semmoista, että ehkä kahdessa vuodessa sitten näkyy isompia juttuja. Meiltä tämä yhdistelmä toimii tosi hyvin. Kyllä.

Ja sitä ei ehkä aina hoksata, että kuinka tehokas viestinnän väline se henkilöstötutkimus tai kysely on jo itsessään, koska mitä siinä mitataan, niin sehän viestii kaikille sen, että nämä asiat on meillä organisaatiossa tärkeitä. Näitä me mitataan ja seurataan. Se on aina semmoinen ihmisille muistinvirkistys, että aivan nämä on nämä meidän kivialat täällä henkilöstökokemuksessa ja johtamisessa.

(37:41 – 37:55)
Ja se kyllä kannattaa hyödyntää viestinnän välineen, on se kysely itsessään. Joo, se on just näin. Hyvin kuvasitkin hyödyntämistä ja sitä hyödyntämisen tukea.

(37:56 – 38:32)
Ja nyt kun mainittiin tämä viestintä, niin tietysti se, että se vastaamismotivaatio pysyy yllä, niin siitähän on tietysti tärkeää, että ollaan aika läpinäkyviä ja selkeitä siinä, että mitä tulosten pohjalta on tehty. Niin miten te olette sitä viestintää, koska kaikkihan on viestintää myös tässä koko prosessi aikana, niin miten te sitä olette hoitanut? Joo, no jos mä otan yhden käytännön esimerkin. Meillä oli tuossa sitten melkein pari vuotta semmoinen tilanne, että meidän osuuspankkeissa rahoituksen parissa työskentelevien työ muuttui hyvin voimakkaasti.

(38:32 – 38:46)
Meidän toimialan sääntelyyn tulee koko ajan uusia asioita, mitä pitää ottaa haltuun, uusia työkaluja. Ja sitten nämä osuuspankkifuusiot vielä siihen, niin tosi paljon muutosta siinä arjessa. Ja se alkoi näkyä heidän kuormituksen kokemuksessa.

(38:46 – 39:07)
Ja se ei ollut yhdessä osuuspankissa eikä kahdessa, vaan kauttalinjan. Niin sitten me nostettiin ihan isosti viestinnässä se, että hei, nyt me on havaittu tämmöinen trendi, joka meidän pitää pysäyttää ihan meidän pääjohtajan suulla, mutta toki sitten siellä osuuspankkikentässä. Ja sanottiin ääneen, että nyt tehdään toimenpiteitä, jotta tämä tilanne saadaan paremmalle tolalle.

(39:07 – 39:20)
Että nämä ihmiset on meidän tosi tärkeä voimavara, ja tekee asiakkaiden kanssa töitä joka päivä. Ja tämä tilanne ei voi jatkoa näin. Ja sitten sieltä asti on nyt sitkeästi tehty toimenpiteitä joka vuosi.

(39:21 – 39:36)
Ja nyt just kurkkasin viimeisintä pulssikysely ihan nopeasti. Me on osassa meidän yritysrahoituspuolella on saatu se tilanne nyt huomattavasti paremmalle tolalle. Siellä henkilöasiasiakasrahoituksessa meillä on vielä tehtävää ja kirittävää.

(39:36 – 39:50)
Mutta yli ihmiset on kommentoinut just tätä viestintää, että on tosi hienoa, että tämä on tunnustettu isosti. Että olette meille tärkeitä, ja huomataan, että on ongelma. Nyt me investoidaan siihen, että tämä ongelma korjataan.

(39:50 – 39:59)
Mutta tässäkin se armollisuus, että on tehty paljon asioita, ja vieläkin on tehtävää. Että eihän nämä ole helppoja juttuja. Tämä on tosi muuttuva maailma.

(39:59 – 40:16)
Tuo kuormituksen kokemuskin on sellainen, että ei siinä ole mitään taikanappia tai pilleriä. Vaan täytyy sitten miettiä, että miten luodaan sellaiset olosuhteet, että tämä muutos ei ole overwhelming, ja ihmiset kokevat, että he on kuskin paikalla, on aikaa ja tilaa oppia uutta. Ei se tapahdu ihan hetkessä.

(40:16 – 40:41)
Juuri niin. Ja kyllä näen itse kanssa tuloksissa paljon sitä, että kuinka se epävarmuus on lisääntynyt. Ja kun on paljon muutoksia, ja tietysti aika rankkojakin aika, ja moni organisaatio käy läpi, ja on ollut muutosneuvottelua irtisanomisia, niin esimerkiksi ENPS vaikka mittarina tavallaan haastaa, mutta sitä pitää osata tulkita, niin se on aika sellainen muutoskivun mittari.

(40:41 – 40:52)
Se on siinä kuumen mittari. Se alkoi hyvin herkästi siihen. Kaikki tällaiset isommat muutostilanteet näkyvät ENPSsä ja näissä muissakin mittareissa.

(40:53 – 41:24)
Ja kun nostit just tämän psykologisen turvallisuuden esiin, niin juuri, että se on kaiken oppimisen edellytys, että se on nostettu myös teillä romille. Kyllä. Ja se on tänä aikana, sanoisin joka ikisessä virrassa, aivan keskeinen kulttuurin piirre, ja johtamisella pitäisi pyrkiä siihen, että ihmiset uskalletaan nostaa vaikeita asioita, sanoa, että on hankalaa, sanoa, että asiat eivät etene, nostaa niitä juttuja, esteitä vaikka sen uuden oppimiselle, jotta johto voi tarttua niille.

(41:24 – 41:42)
Jos sitä turvallisuutta ei ole, niin ne ongelmat jäävät sinne viiloon, ja sitten ei tiedetä, miksi jutut eivät etene. Juuri näin, joo. Ja itse kanssa aina kun näitä tulospurkuja vedän, niin aina totean, että no ensinnäkin vastausprosenttihan on yksi tulos aina siellä henkilöstökyselyn tuloksissa.

(41:43 – 42:08)
Ja sitten se, että vaikka siellä olisikin sitä kriittistä, huolestuttavaa, negatiivista palautetta, niin vaikka on ehkä klisee sanoa, että se on lahja, mutta kyllähän se on lahja, koska se kertoo siitä psykologisesta turvallisuudesta, että ihmiset uskaltavat antaa palautetta. Kyllä. Meillähän kävi niin, että kun me alettiin mittaamaan tätä psykologista turvallisuutta, niin erilaisten epäkohtien nostaminen kasvoi ihan merkittävästi.

(42:09 – 42:23)
Ja sitten meidän esihenkilöt olikin vähän apua, että tämäkö tästä seuraa. Sanoin, että tämä on hyvä juttu, että tämä on positiivista, että ne eivät jää sinne sanomatta, vaan nyt ne nousevat framille. Mutta se voi olla raskasta, ja mä ymmärränkin.

(42:23 – 42:37)
Se on tiukka paikka. On, on. Ja sitten kun sullakin oli tuo esimerkki siitä, että havaitsette sitä kuormitusta, ja uskallatte viestiä siitä, että tämä on havaittu, ja tämmöinen on, koska se ilmiöhän ei lähde pois sillä, että siitä ei puhuta.

(42:37 – 42:48)
Ei todellakaan. Niin, näin vastoin. Ihmiset eivät puhu käytävillä sieltä joka tapauksessa, vaan se, että rohkeasti sanotaan sitten, että hei, tämä on tunnistettu, ja nyt tämän eteen tehdään asioita.

(42:48 – 43:11)
Kyllä. Joo, tosi hienoa. No hei, sanoitkin, että olette vähän uuden äärellä siinä tekoälyssä jo, ja tuo on kyllä todella hyvä, mitä just tekoäly ja analytiikka voi tarjota sen tulosten tulkinnan tueksi just esihenkilöille, koska onhan se aika vastaan sanomatonta sitten, että data osoittaa ja analyysi osoittaa vaikka niitä korrelaatioita.

(43:12 – 44:07)
Kerro siitä vähän lisää. No, niin kuin sanoin, se on vasta nyt valmisteilla, mutta me varmaan aloitetaan siitä, että ensin meidän HR-bisnespartnerit saa semmoiset tavallaan suorat analyysit, eli mehän katsotaan korrelaatiota, tehdään regressioanalyysejä, että mitkä tekijät vaikuttavat eniten niille meidän tärkeiksi katsomiin asioihin, ja aloitetaan tosiaan varmaan sillä, että ne HR-bisnespartnerit saisivat semmoisen näkyvän, ja sitten ne voi käydä niitä läpi, mutta tulevaisuudessa tavoitteena olisi, että se voisi olla suoraan siellä esihenkilö-dashboardissa. Ja sitten toinen kokeilu, mikä meillä on menossa, mikä linkkaisi vähän tuohon, mitä äsken käytiin läpi, tuon tutkimuksen tuloksia on, että kun me kaiken kaikkiaan halutaan edistää sitä, että meidän toimintakulttuuri olisi semmoinen jatkuvaa uudistumista tukeva, mikä on tässä maailmassa ihan elinehto, ja me tarkastellaan nyt tietoa vähän eri lähteistä pistemmäisesti.

(44:07 – 45:01)
Nyt meillä on semmoinen kokeilu tuolla viritteillä, missä tekoälyn avulla saataisiin tietoa eri lähteistä, vähän niin kuin tämmöisen laadullisen tutkimuksen menetelmin koottua yhteen isoon kuvaan, eli siinä on meidän henkilöstödataa, sitten meidän nämä kaikki liiketoimintaan uudistavat hankkeet, niin niiden kaikki tavoitteet ja niiden tavoitteiden seuranta kulkee semmoisessa työkalussa kuin Jira, ja me saadaan sitä Jira-dataa yhdistettyä, että miten ne hommat etenevät, ja sitten mahdollisesti terveyteen ja hyvinvointiin liittyviä asioita, ja sitten muuta laadullista tietoa, mitä meillä on erilaisissa kanavissa. Nyt kokeillaan, että saataisiinko me tavallaan tämmöinen termi, Grounded Theory-tutkimustermi, niin tämmöinen tekoälyn avulla rakennettua, että me saataisiin kokonaiskuvia meille tärkeistä ilmiöistä helpommin kuin se, että ihmiset kerää eri lähteistä, ja se menee aika monta päivää, kun se saadaan siihen PowerPointiin kirjattua. Sitten se on jo vanhentunut.

(45:02 – 45:14)
Niin, tämä on toinen juttu, mitä me nyt kokeillaan. Ei ole vielä tuloksia siitä, mutta se on tuolla nyt pilottina. Ja onhan tämä mahtava, mitä siis tekoäly esimerkiksi mahdollistaa myös tämän avoimen palautteen analyysin osalta.

(45:14 – 45:28)
No siinä me käytetään. Teilläkin varmaan tulee sitä rivikautta. Se on sekä henkilöstötutkimuksista että asiakastyytyväisyystutkimuksista, niin toki siinä käytetään nyt jo ihan merkittävissä määrin.

(45:28 – 45:45)
Just niin, kyllä. No hei, tämä on ollut tosi mielenkiintoista, ja ehkä nyt kun suunnataan katsetta tulevaisuuteen, ja varmasti tuolla linjoilla kynät sauvaa ihmisille, että hei, me halutaan myös päästä tuollaiseen vaiheeseen. Ja tutkimus osoitti sen, että vielä on tekemistä siinä henkilöstökokemuksen hyödyntämisessä.

(45:47 – 46:06)
Mitä neuvoja antaisit linjoilla oleville siitä, että mistä kannattaisi aloittaa, jos tuntuu, että nyt tässä meillä on vielä tekemistä tässä hyödyntämisessä, ja siitä, että saataisiin tämä johdon agendalle. Johtaja puhuttelee dataa. Että kyllä kaikki fiksut johtajat uskovat dataa.

(46:07 – 46:33)
Ja jos on vaikea sanoa, että tällä henkilöstökokemuksella on väliä, niin yksi asia, mitä voi tehdä, niin voi yhdistää sitä dataa muuhun dataan. Eli me on esimerkiksi katsottu ristiin henkilöstötutkimuksen dataa ja NPS, eli asiakastyytyväisyyttä, asiakasrajapinta henkilöstön kanssa ja datan kanssa. Ja se korrelaatio ja regressiomallit on ihan obviös, että se yhteys on siellä.

(46:33 – 47:00)
Eli silloin, kun ne asiakasrajapinnassa työskentelevät asiakaspalveluhenkilöt tai myyntihenkilöt voivat työssään hyvin, kokevat sen merkitykselliseksi ja semmoiseksi, että siihen voi vaikuttaa ja pystyy oppimaan ja kasvamaan ja kehittymään, niin yllättäen NPS on tosi korkeita. Ja sitten jos tilanne on päinvastainen, niin yllättäen NPS on ihan surkeita. Eli voi ottaa jonkun tämmöisen yhden vaikka datapointin, jos on kyvykkyys tehdä ja näyttää, että mitä merkitystä tällä henkilöstökokemusella on.

(47:01 – 47:39)
Ja en usko, että tänä päivänä yhtään firmaa esimerkiksi, jota asiakaskokemus ei kiinnostaisi. Niin tämä voi olla yksi tapasi tuoda sitä painoarvoa, jos sitä muuten on vaikea perustella, niin sinne yritysjohdolle, että linkkaa sitä ihan kovin mittareihin ja näyttää näitä yhteyksiä. Juuri niin.

Ihan mahtavaa. No onko jotakin muuta vielä, mitä en olisi hoksannut kysyä, tai mitä sinulla oli siellä sinun muistiinpanoissa, mitä haluaisit vielä? Kyllä minä rohkaisisin. Ehkä juuri nuo tutkimustulokset, mitä käytiin tuossa alkuun läpi, niin olen oikeasti sitä mieltä, että minusta näitä tutkimuksia ei kannata tehdä, jos ei tehdä mitään toimenpiteitä.

(47:40 – 48:04)
Että se on ajan hukkaa, ja sitten ihmisille tulee sellainen olo, että miksi näitä kysytään, että jos näillä ei ole mitään vaikutusta. Se ei anna kyllä sellaista, se ei kasvata luottamusta henkilöstön parissa, että kannustaisin nyt kaikkia ihmisiä linjoilla, joiden tehtäviin tämä kuuluu, niin ihan reippaasti nyt vain ottaa sen askeleen eteenpäin sinne toimenpiteisiin. Kyllä se maksaa itsensä takaisin.

(48:04 – 48:30)
Uskon, että kyllä johtajat ovat hirveän valveutuneita, että saattaa olla vain, että ei ole aikaa, ja ei oikein tiedetä miten. Ja just se, että on tuki, apu ja systematiikka niihin toimenpiteisiin ja niiden seurantaan, niin se varmaan madaltaa sitä kysymystä. Juuri niin.

Ihan mahtavaa. Tämä on ainakin itselle tosi energisoivaa. Hyvä jatkaa tämän mission ääressä tässä sitten omaakin työtä.

(48:30 – 48:33)
Hyvä. No mutta hei, kiitoksia. Tämä oli supermielenkiintoista.

(48:33 – 48:49)
Ja tosiaan, jos on kysymyksiä, kommentteja siellä linjoilla, niin laittakaa vain sinne chattiin. Mä annan taas puheenvuoron Pekalle puolesta. Tästä on todella hyvää jatkaa, mitä toi Hanna Kaisa nosti esille.

(48:49 – 49:06)
Että näiden pohjalta pitää tehdä jotain. Meillä henkilöstökokemukseen johtamisen haasteena oikeastaan kaksi isoa teemaa siellä nousee. Analyysi, juurisyyden tunnistaminen, mihin pitää oikeasti vaikuttaa.

(49:06 – 49:16)
Se jäi vähän puolitieheen. Ja sitten esihenkilöt, prosessit ja tuki toimenpiteisiin. Että saadaan se organisaatio oikeasti toimimaan näiden pohjalta.

(49:16 – 49:37)
Ja tämän ympärillä me ollaan tuotu ihan uusia ominaisuuksia tuohon alustaan. Meidän tutkimusalustamme, jotka tukee näissä asioissa. Että päästään noissa eteenpäin, koska ne on ehkä ne semmoiset kriittisimmät asiat, joihinka pitää pystyä vaikuttamaan.

(49:37 – 50:05)
Ja siellä semmoinen tärkeä meidän James, joka on AKI-agentti, joka auttaa sitten tulkitsemaan niitä tuloksia, luomaan ymmärrystä. Voi kysyä ihan mitä tahansa tuloksista tai toimenpiteistä, mitä tulosten pohjalta on tehty. Tekee yhteenvedot, analyysit, hakee asioiden välisiä suhteita.

(50:05 – 50:24)
Että minkä vaikka ENPS vaikuttaa, mikä työhyvinvointiin vaikuttaa. Ja kaikki keskustelut jää muistiin sillä tavalla, että niihin voi palata myöhemmin. Että tämä on HRn paras kaveri ymmärtämään tuloksia ja tekemään niistä yhteenvetoja sillä tavalla, että niiden kanssa ei jää yksi.

(50:26 – 50:46)
Mutta se mikä tässä mahdollistaa sen, että niistä saadaan jotain mielekästä irti, on, että sille saadaan konteksti organisaatiosta. Että se tuntee organisaation tilanteen. Että niiden voi syöttää strategiaa, henkilöstön linjaukset, johtamisen periaatteet ja muut.

(50:47 – 51:03)
Kaikki taustatiedot, vaikka et on ollut nyt YT, ja se on koskettanut näitä ja näitä organisaatioita. Koska sitten ne yhteenvedot ja suositukset perustuu johonkin todelliseen tietoon ja linjauksiin. Koska muuten se jää aikaan.

(51:03 – 51:28)
Kaikki tiedetään, että jos aiota kysytään ilman, että sillä on mitään taustatietoa, niin ne jäävät vähän sellaiseksi hähmäseksi ja ei se oikein hyödyllistä ole. Ja kolmas on sitten muisti. Meillä on ollut iso BF-hanke, jossa me ollaan rakennettu muisti sille tekoälylle sillä tavalla, että se pystyy oppimaan jokaisesta tutkimuskierroksesta.

(51:28 – 52:02)
Eli kun tehdään toimenpiteitä, mitä tuloksia niiden pohjalta on tapahtunut, ja mikä vaikuttaa sitten, että tietyllä tavalla saadaan siihen oppiminen kanssa. Organisaatio oppii, mitä toimenpiteitä tehdään, mikä on niiden vaikutus. Oikeastaan nämä kolme, tekoäly itsessään ei ole kauhean hyödyllinen, jos ei sillä ole kontekstiä, jos ei se opi, niin siitä ei saa paljon irti.

(52:02 – 52:30)
Tämä kokonaisuus on semmoinen vähän kivijalka meillä, että pystytään hyödyntämään tekoälyä järkevästi organisaatiossa. Ja mitä tämä tarkoittaa esihenkilöille? Tämähän oli se iso kysymys kaiken kaikkiaan, että pitäisi saada jotenkin ne esihenkilötkin tähän mukaan. Mikä on mahdollista on, että otetaan ne tulokset siihen muun työnkulkuun.

(52:30 – 53:10)
Jos esihenkilöt on vaikka Teamsissa, niin viedään sinne ne tulokset ja keskustelut. Saa Dashboardille kanssa, se on monelle organisaatiolle se tuttu paikka, mutta jos halutaan ne lähelle esihenkilöitä, niin ne pitää saada siihen muun työympäristöön kanssa. Sinne saadaan tulokset, ja niistä voidaan kysyä sitten tarkemmin, että se Teams saadaan sinne esihenkilöidenkin käyttöön, koska puolet kaipaavat sitä tukea, sparea, ja siihen on iso tarve.

(53:11 – 53:47)
HR ei voi jokaisen esihenkilön työpöydän viereen mennä, mutta tämä esihenkilön Teams vastaa vähän tiiviimmin ja napakammin, ei tee puolensivua analyysiä, ja sitä voi ohjeistaa. Jos organisaatiossa on nyt nostettu vaikka joku teema isosti esille, johon halutaan vaikuttaa, niin painottaa niitä asioita, hakee niihin vaikuttavia asioita. Sitten mihin kannattaa tehdä, niin tässä tulee muistihyödykset.

(53:47 – 54:11)
Jos jossain päin organisaatiota on jo tehty jotain tämän teeman eteen, joka on toiminut, niin nostetaan niitä suosituksiksi eteenpäin. Ei tarvitse kaikkiaan aloittaa tyhjästä pöydältä. Niiden toimenpiteet on mahdollista kirjata myös suoraan siinä keskustelussa.

(54:11 – 54:25)
Ei tarvita avata taas erillistä alustaa ja mennä sinne kirjaamaan erikseen. Voi jatkaa tässä keskustelua ja kirjata ne saman tien. Kaikki kitka pois tästä välistä.

(54:26 – 54:59)
Jos jollekin voi käydä niin, että unohtuu se kirjaaminen tai eteenpäin vieminen toimenpiteestä, niin tietysti se emsi muistuttaa, että tämä asia nyt on vähän kesken sinulla, että voisiko tämä viedä loppuun. Seuraava mittaaminen pulssi siinä välissä näyttää, että onko tässä jotain tapahtunut tämän asian eteen. Kaikki kitka pois, tuki esihenkilölle, että viedään näitä asioita eteenpäin.

(55:00 – 55:33)
Tämä on se iso asia, että saataisiin esihenkilöt tähän mukaan. Saadaan vähän sparrausta esihenkilölle ja asia tehtyy mahdollisimman helpoksi. Tämä, mitä me halutaan, että tämä James on kaikissa meidän henkilöstötutkimuksissa mukana, että ne on kaikki yhdessä paikassa, sama James, jolla on sama konteksti ja oppiminen kaikissa mukana.

(55:35 – 55:52)
Antaa mahdollisuuden myös sen, että siltä voi kysyä näiden välisistä suhteista. Tässä voisi olla asiakaskokemus mukana kanssa yhtenä kokonaisuutena. Pääsee tähän koko dataan kiinni ja siltä voi kysyä, että miten nämä asiat liittyvät toisiinsa.

(55:52 – 56:25)
Näkyykö yhteyttä? Tee yhteenveto kaikista kyselyistä tai henkilöstökokemuksista, tulolähtökyselyistä. Miten 360 näkyy esihenkilötyön verrattuna henkilöstötutkimuksissa? Kaikista saadaan irti enemmän, että pystytään aidosti kokonaiskuvaan tuomaan näiden kautta. Ne eivät ole erillisiä mittauksia.

(56:25 – 56:40)
Kaiken kaikkea ymmärrykseen. SEMS on siinä kaveri. Toimenpideissä saadaan kirjattua suoraan työnkulussa ne toimenpiteet.

(56:40 – 56:50)
Ja sitten SEMS siellä sitkeästi seuraa. Se ei väsi. Onko näille jotain jopa tehty.

(56:53 – 57:05)
Loppujen lopuksi, että onko näillä jotain vaikutusta ollut. Nyt päästään vaikuttavuuteen. Me mielellään demotaan tätä tietysti.

(57:06 – 57:26)
Jos ne, jotka on kiinnostuneita, kerrotaan lisää, miten tämä voisi tukea teidän organisaatio- ja henkilöstökokemuksen johtamista. Me ollaan innoissaan, että pystyttäisiin vaikuttaa tähän. Saadaan enemmän toimenpiteitä aikaiseksi.

(57:26 – 57:40)
Ja nähtyä, mikä on näiden vaikuttavuus. Ja tukee henkilöstökokemuksen johtamista. Kuulostaa hyvältä.

(57:41 – 57:53)
Itse sanoin. Todella hyvältä. Tuosta muistista tuli mieleen tavallaan se, että kun tiedän, että monissa organisaatioissa ollaan aika tarkkoja.

(57:53 – 58:14)
Ja tietysti siitä kuuluukin olla, että jokainen esihenkilö näkee vain oman vastuualueensa tulokset. Ja sitten tuossa pitää taklata tietysti sitä, että ei voi välttämättä sanoa se James, että nyt tiimissä X on tehty tätä. Jos siellä on tällaiset rajaukset, kuten yleensä on.

(58:14 – 58:26)
Mutta toisaalta ajattelin, että tämähän mahdollistaisi sen, että oltaisiin yhä avoimempia siinä. Että koko organisaatio oppii. Ja minkäpä takia emme oppisi toisiltamme.

(58:26 – 58:41)
Vaikka nyt esihenkilö ei saa tietoon toisen tiimin tuloksia. Mutta jos siellä nyt on keksitty se pyörä jossain toisessa tiimissä, niin minkäpä takia tämä työkalu ei voi ehdottaa sitä. Hei, tämä voisi olla teillekin parempi.

(58:41 – 58:47)
Ehdottomasti. Toimenpiteen sääntö. Vastauksiin ei tietysti sillä tavalla.

(58:47 – 59:17)
Ja tuon osalta melkein isoin työ on ollut tuo muistinhallinta sillä tavalla, että kun se oppii kaikista keskusteluista, niin ei sillä tavalla yksittäisten henkilöiden keskustelu tuu organisaation seuraavalle tasolle näkyvin. Että tämä tietosuoja ja tietoturva on tuo muistin osaltaan ollut niitä isoimpia kehittämiskohteita. Että saadaan toteutettua niin, että mennään tietoturvallisesti sen kanssa.

(59:18 – 59:24)
Kyllä. Mutta kyllä tuossa on monentason mahdollisuuksia, että juuri saada sellaista valtavaa dataa haltuun. Kyllä.

(59:25 – 59:42)
Niin kuin vaikka ajattelee teidänkin kokoisessa organisaatiossa, että tekoäly isona apuna siinä, että tulee niitä nostoja sieltä. Eri puolilta organisaatiota ja sitten se esihenkilön väsymätön keskustelu kaveri siellä. Että on se just tosiaan, voi olla tiukka paikka se, että saa ne omat tulokset.

(59:42 – 59:54)
Ja jännittävää, että on sitten se sparraaja siinä. Tuliko meille mitään kysymyksiä siellä? Se on tullut, mutta nyt olisi… Nyt olisi tuhannen palan paikka, kaksi minuuttia. Kyllä.

(59:56 – 1:00:02)
Mutta uskon, että paljon ajatuksia kyllä. Joo. Kysymykset ehkä tulee jälkeenpäin.

(1:00:03 – 1:00:12)
Joo. Ja laitetaan kaikki materiaali tietysti jakoon tämän jälkeen. Ja jos tulee jotain mieleen, niin mielellään sitten kyllä vastaillaan.

(1:00:13 – 1:00:31)
Ja varmaan moni organisaatio myöskin tunnisti itsensä niistä, kun oli se alussa se jaottelu siitä, että jäädäänkö mittauksen tasolle ymmärryksen ohjausvaikuttavuus. Siellä on hyvä työkalu ja tuotu, mitä Pekka tosiaan näytti tuossa. Te voitte tehdä sen oman organisaation arvioinnin.

(1:00:32 – 1:00:36)
Että tässä me ollaan nyt ja tänne me halutaan. Niin. Voi vähän miettiä.

(1:00:36 – 1:00:40)
Kyllä. Mikä on se auto-tilanne. Kyllä.

(1:00:40 – 1:00:45)
Joo. Mutta ehkä me ollaan niin kuin done. Tässä.

(1:00:46 – 1:00:48)
Kiitos. Kiitos. Oli mielenkiintoinen.

(1:00:49 – 1:00:56)
Kiitoksia kaikille hyvästä keskustelusta. Ja sieltä tulee sydämiä ja taputuksia. Kiva kuulla, että aihe kolahtaa.

(1:00:56 – 1:01:08)
Niin jatketaan keskustelua. Ja tosiaan olkaa ihmeessä yhteydessä, jos haluatte kuulla lisää. Ja sempiä, iloa kaikille näiden asioiden äärelle.

(1:01:09 – 1:01:13)
Ja hyvää syksyn jatkoa. Heippa.