Aku Vikström – Kasvun mesenaatti

(0:04 – 0:36)
Tiedonjäljillä. Seuraava vieras onkin Aku Wikström. Aika kovan luokan tekijä, johtaja.

Varmasti johtajuudesta puhutaan. Ollut todella pitkä ura treeniohjelman kautta Marssille. Siellä 17 vuotta.

Siitä sitten Royal Ravintoloiden johtoon ja sitten Nohoon. Restamaxin ja Royalin yhdistyminen Nohoksi. Siellä pitkä ura.

Ja nyt taas Orklalle takaisin. Minkälaisia kysymyksiä sinulla tulee mieleen? Miten haluat selvittää Pekka Akusta?

Kova tekijä on tulossa vieraaksi.

(0:36 – 1:09)
Minä sytyn todella paljon. Minua kiinnostaa selvittää Royal Restamaxin yhdistyminen. Se oli kuitenkin koko Pohjois-Euroopan isoin ravintola-alan kauppa.

Miten se oikein rakennettiin ja miten ne uskalsi lähteä niin voimakkaaseen kasvutarinaan. Toinen on paljon tutkittu korona-aikaa. Kaikki yhtiöt oikeastaan sanoo, että on isoja iskuja korona-aikana tullut.

Voisi sanoa, että ravintola-ala oli ylivoimaisesti suurin iskujenottaja. Miten ihmeessä ne selvisivät hengissä korona-ajasta. Siihen meidän on pakko selvittää Arska ihan kunnolla tänään.

(1:10 – 1:32)
Kyllä ja sitten kun Aku on noin pitkän aikaa ollut myös johtamisen tehtävissä. Vähän sitä johtamisen filosofiaa. Tiedän, että Aku on erittäin ihmisläheinen.

Hänen kanssaan on helppo tulla juttuun ja toimeen. Vähän hänestä johtamisfilosofiaa. Mitä siellä taustalla on ja miten hän ottaa johtamisen roolin.

Mitä hän tekee siellä arjessa.

(1:33 – 1:48)
Johtamisfilosofiaan ehdottomasti kiinni ja Orklaan kiinni. Siellä isossa johtajapositiossa me puhutaan tosi tutuista brändeistä. Siellä on Pandaa, Felixia, Jordania, Grandiosa, Taffelia.

Hän on kuitenkin kasvumesenaatti.

(1:49 – 1:58)
Miten hän on saanut tällaiset brändit menestykään. Ja kun tiedonjäljellä ollaan, niin vähän tiedon hyödyntämistäkin. Varmaan sitäkin sivutaan jossain kohtaa.

(1:58 – 1:59)
Ehdottomasti.

(2:03 – 2:45)
Tervetuloa Aku Wikström tiedonjäljillä podcastiin. Kiitos kutsusta. Mukava olla täällä teidän kanssa.

Hienoa, että pääsit. Ennen kuin mennään ihan kovaan asiaan. Ollaan tehty vähän taustatutkimusta.

Tuolla näkyy meidän huoneen taulukin. Siellä näkyy tennismailaa, golfmailaa. Vähän tsalam-sukseen.

Tiedetään, että olet punainen fani. On IFK ja Liverpoolin huivia tuolla. Urheilu on tosi lähellä sinua.

Onko sinä aina ollut tennis ja golf pelihommissa ja katsojana jalkapalloa, jääkiekkoa? Vai onko kaikkea tullut harrastettua?

(2:45 – 5:32)
Ehkä jalkapallosta lähti liikkeelle se mun oma aika lyhyt urheiluura. Pelasin pienenä poikana FC Hongassa. Urheilu on ollut lähellä sydäntä, mutta kun on myös ruoka ollut lähellä, mistä varmaan tänään puhutaan, niin aina sanon, että on kahdenlaisia ihmisiä.

On sellaisia ihmisiä, jotka syövät terveellisesti ja hyvin, että ne voivat urheilla paremmin. Minulla on päinvastoin. En ole urheillinut, mutta voin syödä hyvin.

Yritän pitää sen tasapainon kunnossa. IFK ja Liverpool ovat ehkä enemmän tulleet lapsuudesta. 70-luvun alussa syntyneet, niin 80-luvun alussa, kun isä vei Nordikselle.

Muistan, että 80-luvun IFK voitti poriässä finaalissa. Salu Lähteenmäki teki jatkoa ja maalin, niin siitä jäi sellainen tunnestyyden lopuelämäksi, että en ole päässyt siitä eroon. Sama tietysti Liverpool, jos muistelette 80-luvun alussa, millaiset joukkueet niillä oli silloin.

Isän kanssa, kun katsottiin Aulis Virtasen selostamia lauantai-illan pelejä saunan jälkeen. Varmaan sama tarina meidän sukupolven nuorilla. Siitä jäi sellaiset tunnestyteet.

Aina sanon omillekin pojille, että pitää olla lojaali. Kunnon fanin erottaa siitä, että seistää hyvinä ja huonona aikoina. Näiden kahden joukkojen kanssa olen saanut niitäkin kokea riittävästi.

Tuossa tulee mieleen, kun itsekin 70-luvun lapsi. Siellä lauantai-sauna kerrostalossa, viinirypäläjät, juustot ja muuta. Paljon liikaa peliä katsoen.

Siitä on kyllä valtava tunneside. Liverpoolista lämpiössä Reomeen äänimies heitti tosi kivan tarinan Hyypiästä. Jos on seurannut muuten vaikka Mo Salahin tilanne tällä hetkellä, niin minkälaisia tunteita Liverpool herättää viimeaikaisekin tilanteet?

Liverpool on jatkanut sitä perintöä niin, että minulla on kolme poikaa. Me katsotaan kaikki pelit yhdessä. Lauantaina katsottiin Right-on-peli yhdessä.

Käydään pari kertaa vuoden Sanfieldillä isä-poika-matkat. Siitä on tullut meidän perheyhteinen kieli. Kun pojat ovat nuoret noin 14 ja vanhin on 23 ja yksi 18-vuotias, niin siinä teiniässä ei ole aina helppo saada yhteyttä tonikaiseen kundiin.

Jalkapallo on aina ollut meidän kieli. Hetket, kun katsotaan yhdessä jalkapalloa, niin se on tosi tärkeää meille. Mo Salahin keissi, mistä puhuit, niin olemme siitä aika paljon spekuloineet.

Meidän tulos on se, että seura on aina suurempi kuin yksittäinen pelaaja. Varmaan tässäkin tapauksessa nähtiin, että lopulta Mo Salah tuli, ja pelasi lauantaina ja tuli ruotua. Näin se menee.

(5:33 – 5:54)
Loistavaa. Voidaan puhua vielä urheilusta ja näistäkin joukkueista myöhemmin. Mutta lähdetään, ei tarvitse ihan lähteä sieltä, kun oli synkkää syksyinen yö, kun synnyit, mutta lähdetään kumminkin ennen tuota työuraa.

Mitä kuului nuoruuteen ja kouluhommiin ja minkälainen koulussa kävijä olit?

(5:55 – 9:54)
Koska tässä nyt tämä tulee julkisesti ulos, niin ei voi valehdella, että on ollut kauhean ahkero koulussa. Kyllä minä olin enemmän siellä takapenkillä ja keskityin sosiaaliseen puoleen koulussa. Minulla oli siinä mielessä rikas se minun kouluelämäni, että minä olin ranskalaisessa koulussa nuoruuteni.

Silloin kun minä menin sinne, niin siellä oli monista eri kansallisuuksista ihmisiä. Oli kavereita Marokosta ja Norsulua-Rannikolta ja Smitit siitä 20-luvun alun Helsinkiin. Siellä oli aika poikkeuksellinen kasvuympäristö.

Silloin oppi arvostaa ja näkemään erilaisia ihmisiä eri kulttuuritaustoista. Se oli sellainen sulatusuuni, joka ehkä luo itsellekin sellaisen näkökulman, että minä olin aina ajatellut isosti kansainvälisesti asioita ja hakeuduin kansainväliseen firmaan töihin. Opiskelin peruskoulun jälkeen myös Pelkiässä ja Brysselissä asuttiin ja Englannissa eri paikoissa.

Se on ollut aina se näkökulma, että ei vain Suomeen vaan yrittää katsoa vähän laajemmin. Ehkä toinen lapsuudesta semmoinen siemejä, joka jäi, niin minun vanhemmat olivat molemmat yrittäjiä. He ovat nähneet yrittämisen hyvät ja huonot puolet työstä luvun lamassa.

Mutta se työntekemisen kulttuuri on yrittäjäperheessä tosi vahvasti läsnä. Sitä kautta opin ehkä sen, että töitä pitää aina tehdä ja se on intohimoa. Mutta ei ollut kanttia sitten kuitenkaan itse lähteä yrittäjäksi.

Silloin varmaan just sen 90-luvun laman nähneenä hakeuduin. Halusin päästä isoon firmoon oppimaan ja kansainväliseen firmaan töihin. Sitä laitoin paperit muistan Nestlille, Procter & Gamblelle, Unileverille ja Marssille.

Ja ihan sitten tsäkällä pääsin Marssin ison perheyrityksen treeniohjelmaan. Sekin on monien sattumia kautta. Kerro vähän siitä kansainvälisestä.

Tuo kiinnostaa, jos miettii sitä omaakin lapsuutta, kun me 70-luvulla oltiin. Omassa ala-asteella oli yksi kaveri, joka perhe oli ollut Nikeriassa pari vuotta. Se oli niin mystistä, että se sai sen takia lempinimen Nikeriä just sieltä.

Ei ole ehkä kansainvälisyys ollut niin voimakkaasti läsnä. Sitten ehkä itsellä opiskelujaan valmistumisen jälkeen olen saanut asua Jenkeissä, Ny-Meksikossa, Pankokissa, Taimaassa ja sitten vielä tuolla Saksan puolella Stuttgartissa. Jokaiselta reissulta olen saanut jotain uutta ja semmoisia näkökulmia.

Mutta se, että olet käynyt ranskalaisen kouluun ja se kansainvälisyys on ollut läsnä heti siinä alkuvaiheessa, niin miten se muovisi sinua siihen KV-funktioon? Kyllä se kasvattiin ymmärtämään erilaisuutta tosi paljon. Kun asuin Espoossa ja kävin siellä ranskalaiskoulussa, jossa vaihtui paljon, se oli paljon diplomaattia ja lapsia, niin ehkä pystyi luomaan aika nopeasti semmoisia ystävyyssuhteita.

Ja sitten taas olin kanssa Jenkeissä, asuin vuoden high school-aikana, niin menin sinne. Sitten tulin eri lukioon Vihelaksossa. Minulla ei ole koskaan ollut kahta, kolmea parasta kaveria, vaan minulla on paljon ystäviä tai kavereita, että on tullut sellainen kyky luoda suhteita ihmisiin aika nopeasti.

Olen myös mennyt aika avoimesti eri tilanteisiin ilman ennakkoluuloja, joka johtuu varmaan just siitä, että siellä oli erilaisista uskonnoista, eri rotuja ja eri kansallisuuksia. Se antoi semmoisen lähtökohdan, että enemmänkin oli utelias tutustumaan uusiin ihmisiin kuin olisi ennakkoluuloja. Se on ihan hyvä.

Nyt jos katsotaan tämän päivän keskusteluaiheita ja missä maailmassa mennään, niin kyllä siinä on ollut yksi lahja. Nyt kun on kansainvälisessä taas firmassa töissä, niin ymmärtää sen, että on aika paljon ihmisiä, jotka ajattelevat eri lailla kuin sinä.

(9:55 – 10:30)
Kyllä, kyllä. Tosi mielenkiintoista puhetta. Tuosta on yrittänyt sitten kanssa yrittää jäädä perheestä.

Muistan, Iskellä oli kuljetusfirma, niin siinä oli monta autoa pihassa. Se lähti kuudelta, tuli illalla kahdeksalta, meni nukkuun ja taas lähti. Eikä valituksen sanaa ikinä.

Kansi itsellessä varmaan se aika samanlainen fiilis tuosta jää, että töitä pitää aina jotain tehdä. Se pitää olla semmoinen, että se ei ole pakko, vaan se kuuluu ja se ottaa ne parhaat irti siitä ja ottaa se jopa hauskalla tavalla.

(10:30 – 11:32)
Joo. Sitten jossain vaiheessa johtamisessa on puhuttu tästä work-life balanssista, työn ja vapaa-ajan tasapainosta, niin minulle se on silloin ollut vieras käsi, että nämä menee lomittain. Sinun pitää pystyä elämään.

Se on yksi elämä ja siihen kuuluu työ ja siihen kuuluu vapaa-aika, perhe, terveys, harrastukset päivänä ja niiden mitoittaminen niin, että sinulla on yksi kaista säännöllisesti vaikka työtä varten kahdeksaista neljää. Minulle se on aika vaikeaa. Itse koen se helpommaksi eläminen niin, että nämä integroituu keskenään, mutta sinun pitää tietysti prioriteetit olla kunnossa elämässä, ettei se työ vie sinua kokonaan ja sitten perhe kärsii.

Se on elämäntapa varmaan yrittäjyys. Minulla on iso kunnioitus yrittäjiä kohtaan, jotka omalla taloudellisella riskillä panostaa ja luo työpaikkoja ja niitähän me nyt Suomeen tarvitaan. Kyllä yrittäjyydellä on iso haatunnosto.

Miettimätöntä

(11:36 – 12:06)
Jussi Latvalainen Otetaan tota hei sitä marrassa aikaa, sinä pääsit sinne treeniin ohjelmaa ja etenit siihen ihan johtotehtäviin asti niin minkälainen toi matka sinulle oli ja sen verran vielä, että puhuit aluksi vähän syömisestä, rakastat syödä, että minä tiedän sinä kokkailet ja maistelet teidän ruokia, niin onko sekin tullut kotoa ja minkä takia oli silloin fiilis, että just noihin firmoihin, missä ollaan edetarvikettä kanssa, ruoan kanssa tekemisen, niin lähdet sinne?

(12:06 – 13:40)
Jussi Latvalainen Otetaan Kyllä se tulee kotoilta. Äiti ja isä molemmat ovat olleet hyviä kokkeja ja me ollaan nyt syöty erilaisia ruokia ja kyllä se ranskalaisessa koulussakin näkyy, että siellä oli niin kuin lapset soivat sipulikeittoa ja tällaisia ruokia, jotka ei varmaan suomalaiskoulussa siihen aikaan ollut tavallisia ja se ruokakulttuurin merkitys niin kuin ranskalaisessa koulussa, kun se Ranskan valtio pyörittämä koulu, niin se iskostui kyllä mulle takaraivoa.

Jussi Latvalainen Otetaan Oliko silloin jo alkuruoat ja pääruoka ja jälkiruoka, kun olen kuullut, että nykyään ainakin on ranskalaisessa koulussa. Jussi Latvalainen Otetaan Muistaakseni ei ollut alkuruokia, mutta siellä oli ranskalaisia niin kuin herkkuja ja sitten kotoilta me ollaan matkusteltu silloin, kun yrittäjillä meni hyvin. Sitten kun ei mennyt hyvin, vähemmän matkusteltiin, niin ruoka on aina ollut läsnä ja samoin meidän perheessä.

Kyllä se työurallakin, että minulla on oikeastaan kaksi kulmaa ollut, kun miettii tätä omaa työuraani. Toinen on ollut juuri nämä ruoka ja brändit siihen liittyen ja sitten ihmiset. On tärkeää, että johtajalle ymmärtää, että missä ei ole hyvä ja missä on hyvä, niin ehkä se ihmisten kanssa toimeentuleminen on ollut sellainen punainen lanka omalla työurallaan, että minä tykkään ihmisistä ja minä saan ihmiset energiaa ja sitä kautta olen pyrkinyt olla sellaisissa tehtävissä, missä pystyy tekemään ihmisten kanssa töitä niin kuin läheisessä kontaktissa ja myyt myöhemmin työurallani johtamaan ihmisiä.

(13:41 – 14:03)
Jussi Latvala No ei tuohon Mars-aikaan. Tosiaan lähit sinne treiniin, ohjelmaan ja sieltä sitten etenit. Kerro vähän tuosta etenemisestä ja sitä matkasta sinne Marsilla.

Kuitenkin olisin ihan väärin katsonut 17 vuotta Marsilla. Se on aika pitkä aika yhdessä firmassa.

(14:03 – 19:03)
Jussi Latvala Se on pitkä aika ja se oli hieno aika. Sanoin omillekin pojille ja nuorille, että siellä on valtava merkitys, mikä sinun ensimmäinen työpaikka on koko sinun työuran ja elämän kannalta. Koulutuksen valinnalla ei ole läheskään niin suuri merkitys, kun pääset siihen ensimmäiseen oikeaan työpaikkaan.

Se on monella sattuman summaa. Minulla kävi hyvä tuuri, koska Mars on loistava firma, arvokeskeinen perheyritys, jossa panostettiin johtamiseen tosi paljon jo silloin. Tällaisissa isoissa firmoissa koulutus käy käytännössä niin, että sinulle annetaan aina parinumerolla jo isot saappaat ja katsotaan sitten, kuinka kauan pystyt täyttämään niitä saappaita.

Se oikeastaan vei minua eteenpäin. Minulla ei ollut minkäänlaista urasuunnitelmaa, mutta sitten jossain vaiheessa joku tuli ja sanoi, että tuossa on seuraava tehtävä, että oletko valmis. Mennään epämukavuusalueelle, niin se johti siitä ensimmäisestä treenipaikasta 17 vuotta myöhemmin.

Olin sitten Puolan markkinaveteenä, Mars 1, strategisia markkinoita. Vinin siellä paria tehdasta ja isoa organisaatiota, mutta siihen matkalle mahtuu vaikka mitä vaiheita. Ehkä se ensimmäinen oppi oli, kun menin sitten itse treeniohjelmassa myyntiedustajaksi ja olin opiskellut kansainvälistä markkinointia.

Muistan, kun olin luullut, että olen unttu uraniin, niin tällaisessa huipulla, kun minulla oli työsuhde, Renault, kännykkä ja sitten minulla oli pikkutakki ja skraaga päällä. Jussi Latvala-Rantala Salkku. Jussi Latvala-Rantala Ja salkku.

Myyntiedustajana. Mä menin sitten Itä-Helsingin alueeksi, K-Supermarkettiin. Tulin sen salkku kädessä polleina sisälle ja kävelin sinne myymälään.

Siellä oli kauppiasi ja sanoi minulle ensimmäistä sanasta, että ihan ekana, niin ota toi typerä skraaga pois. Käy hakemaan nuo suklaapatukat tuolta takahuoneesta, laita ne hyllyyn ja lopeta olemaan tärkeän näköinen. Se oli kyllä isoin korkeakoulu sitten taas, mitä on käynyt, että monillakin tapaa olla vuosimyyntiedustajana, koska silloin oppii, että miten iso merkitys on sillä eksekuutiolla.

Miten se tuote ja brändi on esillä siellä kuluttajalle ja miten ne hinnoitellaan ja koko se eksekuutiovoima, että sinulla voi olla kuinka hienot strategiat tahansa firmassa, mutta jos ei toteutus ontuu, niin sitten ei ole paljon hyötyä. Sitten myös se, että kun minulla oli mahdollisuus vuosi toimia näiden mahtavien reppureiden kanssa, olla reppurisaunoissa ja elää sitä elämää myyntikokouksessa, niin miten iso intohimo tuommoisilla jengillä on. Myöhemmässä vaiheessa urassa, kun on pitänyt puhua etulinjan porukoille, on ne myyntiedustajat tai tehtaan porukoita, niin itse asiassa johtajana yksi tärkeämpi taito on kertoa monimutkaiset asiat yksinkertaisesti.

Aika usein me tehdään niin, että me tehdään yksinkertaisista asioista pirun monimutkaisia. Toi oli kyllä sellainen taito, joka siinä oppi, niin se on kantanut pidempään. Ihan sitten myöskin, kun puhutaan sijoittajille, niin monesti me yritetään näyttää fiksummilta kertomaan asioita liian hankalasti, mutta sitten kun sä pääset ylemmässä firmassa, niin toi fiksu kaveri kertoo noin yksinkertaisesti, mutta se, että se on liian aikaisin uralla, niin se on pidetään vähän ehkä liiankin mustavalkoisena, mutta se oli hienoa aikaa, joo, ja mä voisin puhua pidempään siitä Marsin urasta, mutta meillä ei riitä siihen nyt tässä aikaa. Mä haluaisin kysyä kuitenkin, siis toi, että sä tapasit, mainitsit tossa aikaisemmin, että ihmiset on sulle tosi tärkeitä, ja jos miettii nyt kauppia, niin siellä oli varmaan hyvin erilaisia persoonia, ja sitten myös nää piirimyijät ja myyntikokoukset, niin sä opit siellä myös myynnistä aika paljon niiltä kollegoilta, niin jäikö sieltä jotain semmosia unohtumattomia juttuja, muistoja siitä, että mitä kaikkia oivalluksia sä löysit, että kauppia on varmaan hyvin heterogeeninen ryhmä, ja myös tää myynti on sellaista, että eri persoonat pärjää.

Joo, ja siis kyllähän myynnissä tuote pitää olla kunnossa, että se on se lähtökohta, että tuote ja hinnoittelu pitää olla kunnossa, mutta sitten puhutaan just siitä, että onko B2C tai B2B, niin mä olen monesti sanonut, että tää on niin kuin H2H, että human to human, että kyllä ihmiset, että sun pitää luoda sen asiakkaan kanssa sellainen suhde, että ainakaan ärsytä sitä, ja että se luottaa suhun, ja sitten se kaupankäynti on paljon helpompaa. Ja just näin, että kauppiaita on monenlaisia, niin pitää ymmärtää, että mikä se kauppialle on tärkeetä, ja sitten yrittää vastata niihin ongelmiin, mitä hänellä on.

Kyllä se vuorovaikutustaidot on kaikkiaan ja on myyntityössä, että sä kuuntelet ja ymmärrät, mitä se asiakas haluaa. Niin monesti näkee, että tänäkin päivänä myyjä, jotka myy sulle jotain, mitä sä tarvitsee. Kun sä pitäis vähän käyttää aikaa ihan alussa, mikä on nyt sen asiakkaan ongelma, ja sitten ratkaista sen.

(19:03 – 19:31)
Jussi Latvala:” Mä oon ollut sun kanssa monta reissua tuolla. Meillä on semmoinen reissu, minkä Pekka on kyllä kysytty, mutta ei ole lähtenyt, ei ole varmaan pito riittänyt sitten, kuitenkin maksaa jonkun verran se reissu, mutta kivoja Euroopan reissuja on ollut. Sä oot meidät tehnyt myös sinne videoita, ja mä sain, ei sanota nimiä, mutta pikku vinkin, että sä oot käyttänyt myös Marsin myyntikokouksessa jotain videoa, niin pystytkö sitä paljastamaan, minkä tyyppinen myyntivideo on ollut meillä?

Mä en tiedä.”

(19:31 – 19:53)
Pekka Sipilä:” Onneksi se on VHS-aika, ja ne on tuhoutuneet ne videot, mutta ehkä sellainen oppi siinä oli, että silloin kun mä olin markkinointi sitten myöhemmäsvaiheisuudella ja myyntikokouksessa taistelin sen oman brändin tai tuoteryhmän puolesta myyntiedustajan huomiosta, niin siihen aikaan oli tämmöisiä kalvoja. Nuoremmat kuulijat, se ei ole niitä varmaan nähnytkään, mutta muista, että kalvo…

(19:53 – 19:53)
Jussi Latvala:” Pirtoheitto.”

(19:53 – 20:58)
Pekka Sipilä:” Pirtoheitto, ja meille kalvosulkeisia, tyypillisesti tuotepäällikkö, tuli sitten käymään sen oman kategoriansa markkinaosuuksia, ja kävi 50-60 kalvoa läpi, ja kaikki oli sitten samanlaisia, ja sitten mä aattelin, että tästä täytyy erottua jotenkin, saada huomiota, koska silloin ei itsellä ollut ehkä se kiinnostavin brändi kyseessä, niin silloin mä rupesin tekemään videoita ja tarinoita niille myyntiedustajille, ja niistähan tuli sitten suosittuja, ja siinä sai semmoisen hurmoshengen aikaiseksi, koska aika paljon kysymys on sitten semmoista kansankiihoittamisesta siinä vaiheessa, että pitää jättää se tunnin jälki, niin kuin Liverpool ja IFK, että kyllä myymisessä se, että pitää puhua sydämelle ja mielelle, ja aika usein myyntityössä tai ihmisten kanssa, kun käydään, niin siihen ratiopuoleen kiinnitetään huomiota, mutta se tunneside ja lojallisuushan syntyy silloin, kun puhutaan henkilökohtaisesti. Ja tämä on ollut näiden videon voima, johon säkin Arska viittaat, että mitä sitten tuolla seminaarissa, kun siellä on paljon puhujia, ja mä en pärjää näille ammattipuhujille, niin sitten yrittää näillä muilla keinoilla erottua joukosta.

(20:58 – 21:44)
Jussi Latvalainen Doki, yllätsä, tää sanoi, että on mielenkiintoisia ollut sun esitykset aina, mutta pitää sanoa, että tuossa on, kun Vinha Peräkuun muistaa noita omia peliaikoja, niin aika usein playoffeihin tehtiin semmoinen video, playoff-video, joka annettiin kaikille myöhemmin sitten CD-nä tai DVD-nä, kaikki pystyvät kotona katsomaan, niin kyllä mä kattelin sitä ennen playoff-peliä, mä katson sen, että missä on mennyt yhteisiä, jotain matka siitä kesän ensimmäistä tapaamisesta, missä me ruvetaan tekemään jotain, jotain juttua, reinataan, ja sitten peleistä highlightteja, ja sitten mennään playoffeihin. Niin kyllä se tunnepuoli niin tärkeä on, että työssä, harrastuksessa, urheilussa, niin se, että sulla on oikeanlainen tunne ja sä välität siitä yhteisöstä, niin silloin sä pystyt antaan parhaaseen.

(21:44 – 24:18)
Juuri näin, ja jos nyt otetaan sitten Liverpoolista esimerkki, niin puhutaan paljon niin kuin jalkapalloisen jäkekos siitä pelikirjasta ja mikä se taktiikka on, mutta kyllä se man management tänä päivänä, missä Jürgen Klopp oli Liverpoolissa ihan uskomaton, että se joukkueen mitä tahansa sen kaverin puolesta, koska se johti sitä koko yhteisöä Liverpoolissa. Ja sanokin ensimmäisessä lehdistötilaisuudessa, kun oli tämä Jose Mourinho, josta puhuttiin, että se oli special one, niin hän sanoi ensimmäisessä lehdistötilaisuudessa, että hän on the normal one. Ja sai saman tien koko sen Liverpoolin kaupungin, joka on hyvin tällainen maanläheinen työlläiskaupunkini puolelleen, ja se ei tullut sillä, että hän olisi kehonnut itteensä, vaan hän tuli samalle tasolle, kun ne ihmiset, ja johti sieltä samalta tasolta.

Että se on tosi tärkeää tosi johtamisessa. Ja muistan, kun nuorimmat pojat on pelannut kaikki fudista kanssa, ja sitten joskus coachannut niitä siellä ihan junnuissa. Ja sitten Väyrysen Mikan poika pelasikaan samassa jengissä kuin mun poikani.

Hän antoi joskus sellaisen neuvon, että kun sä coachaat niitä pikkupoikia ja annat niille jotain neuvoa, niin menee niin kuin polvi alas, että sä oot samalla tasolla puhut silmä. Jussi Latvala Samalla silmä on korkeudella. Että tämmöiset pienet asiat merkkaavat tosi paljon, että sä et johdat ihmisiä samanarvoisina ja samalta tasolta.

Jussi Latvala Tosi upeita esimerkkejä. Oli mielenkiintoinen myös tuo video, kun jos miettii sitä, että aika moni yritysjohtaja unohtaa sen tietyllä tavalla sen matkan korostamisen ja sen, että tuohan lisää sitä purposeja ja merkityksellisyyttä siinä, että miksi me ollaan täällä, mitä me tavoitellaan yhdessä, miksi se on merkityksellistä. Niin tuli ihan kylmiä väleitä tuosta, että miten sieltä lähdetään jo kesätreeneistä liikkeelle ja sieltä kaudesta.

Kausi on aika pitkä kuitenkin. Sä pystyt monta kertaa hukuttaa sen, niin kuin sun fokuksen kauden aikana. Jussi Latvala Sitten jos te mietitte omia, vaikka olin sitten sullaarska pelaajalla uralla tai sulla työelämässä, ketkä on ollut teidän pari haeta esimiehiä tai palveluja.

Mä veikkaan, että se ei liity ekana mieleen ne, jotka oli fiksuimpia tai joilla oli yliopistin kovin strategisin osaaminen tai hyviä numeroiden kanssa, vaan kyllä ne on ihmiset, jotka on teistä välittänyt tai te ootte kokenut, että ootte välittänyt. Tai he ovat välittäneet hyveistä. Kyllähän ihmisiä johdetaan tunteen kautta ja sen tunneilyn kautta.

Ja sitten kun tällainen osuu kohdalle, niin sä sitoudut siihen johtajaan ja oot valmii tekemään hänen puolestaan sillä. Ja ne valitettavasti usein mitataan silloin, kun menee huonosti, miten kun sä oot kuopassa. Miten se esihenkilö silloin sua…

Painaakse sua alas vai nostaakse sut sieltä kuopassa? Kyllä.

(24:18 – 24:21)
Oliko niillä videoilla merkitys sun kategorian nousuun sitten?

(24:21 – 31:58)
No kyllä. Aika on kuullut muistot, mutta kyllä niitä silloin… Siihen aikaan oli tämmöistä push…

Korkeapaine myyntiä, niin kyllä silloin myyntiedustajilla oli iso rooli ja kyllä niitä lukutettiin silloin suklaapatukoita. Että kyllä se oli semmoista hurmoshenkistä myymistä. Joo.

Taas tuli yksi evidenssi siihen, että tunteet kuuluu työpaikalla. Meillä oli Kamilla Tuominen puhumassa näistä tunteista ja terkkuja vaan Kamillalle. Niin taas saatiin tosi iso evidenssi isolta yritysjohtajalta siihen, että tunteet kuuluu työpaikalla.

Mennään vähän tuohon ravintola-alaan tarkemmin. Saitte niin ihan mielettömän uran. Royal ja Restamaxin yhdistyminen 2018.

Laitettiin kaksi isoa yhteen. Voisi sanoa, että Pohjois-Euroopan tai ainakin Pohjoismainen iso ravintola-alan jätti synty silloin matkalle. Minkälainen se tilanne oli?

Miten te uskalsitte tehdä sen yhdistymisen ja minkälainen se kokonaisuus oli? Marsilta menin tosiaan 40 vuotta, kun tulit mittareen. Siirryin silloin vetämään Royal-ravintoloita.

Se oli pääomaisjohtajien omistama yhtiö. Siinä pääsi lähimmäs sitä yrittäjähenkeä, mitä aikaisemmin sanoinkin. Minulla oli kaksi ongelmaa, mutta ehkä kolme yksi oli se, että ei ollut pääomia lähtöyrittäjäksi.

Ei ollut liikkeiden aika rohkeutta. Sitä pystyttiin vaimentamaan, että se malli on hyvin lähellä yrittämistä. Kun se pätkä Royal-ravintoloita tuli exit-vaiheeseen, niin oltiin valmistelemassa listausta.

Viimeisenä viikonloppuna, kun manantaina piti tehdä ITF, eli julista, että lähdetään listoille, niin Restomaxin pääomistaja Timo Laine kutsui meidät Espanjaan ja Interra Partnersin Tomi Terhon kanssa. Sitten siellä tehtiin kaupat. Muistan vielä, kun 16 reijällä pelastiin golfia, niin olin siinä jo vähän juhlatunnelmissa.

Olin tietysti jo muutama olutpulla, ja Timo, jotka tunteivat hänet, niin oli tosi monen golfaajan puttas täysin, joka pelasi viimeisesti. 14 reijällä kysyi, että miten toimitusjohtajan hommat. Mä tajusin siinä vaiheessa, että mutta oli myyty kaupan mukana sinne.

Sitten meistä tuli Timon kanssa hyvät ystävät myöhemmin, mutta hän pyysi, että jos mä vetäisin tämän integraation läpi. Se oli mielenkiintoinen, jos mietit, että sinulla oli tamperelainen yritys ja sitten helsinkiläinen yritys. Kun ajattelit ensimmäisenä asian, että yhdistetään johtoryhmät, että suurin piirtein puolet ja puolet, ja sitten mentiin Vanajanlinnaan kokoukseen.

Se oli kyllä kaksi eri leiriä. Siellä sitten aloitettiin se sillä, että tästä lähtien puhutaan niin kuin me, eikä noi tai nämä. Opetin itselle, että kun kaksi todella erilaista kulttuuria yhdistetään, niin siinä oppi paljon.

Sitten tiivistyi kyllä hyvä porukka, joka nykyäänkin siellä jatkaa ja tekee hyvää jälkeä. Jussi Latvala-alttana Kaksi noin isoa peluria vähän eri kulttuureilla laitetaan yhteen, niin siinä varmasti on paljon myös haasteita ja se vaatii paljon johtamiselta. Miten sä klarasit sitä?

Siinä oli muistellin, että sillä kokouksessa Vanajanlinnassa oli fläppitaulu, ja pyysin molemmat Roja-ravintoloista tulleet ja Restomaxin kirjoittaa sinne fläppitauluille, mitä ajatuksia hedättää tämä toinen porukka. Siellä oli, muistin sen Roja-ravintolon listalla luki juntit, ja sitten Restomaxin luki stadilaiset pellet. Se oli se lähissä kohta, että lähdettiin rakentamaan, että näistä ennakkoluuloista pitää väistää eroja.

Me vietimme aika paljon aikaa yhdessä, että opittiin tuntea toisemme koko Suomeen ulkopuolella, että sä et rakenna tuollaista luottamusta. Uskon siihen, että kaikessa tiimiltä, jos kaikki lähtee luottamuksesta. Siihen panostettiin tosi paljon, ja Suomessahan se on hyvä, kun meillä on siihen olemassa olevat valmiit mekanismit, että mennään saunomaan johonkin mökilleen ja vietetään siellä yhdessä aikaa.

Se porukka alkoi pikkuhiljaa ymmärtämään ja luottamaan toisiinsa erilaisuuksista huolimatta. Päivittäisessä tekemisessä pyrittiin löytämään molempia vahvuuksia eikä molempia heikkoja. Roja-ravintoloissa oli nämä huippuravintolat, Savoit ja muut.

Siellä on aina ollut hyvin vahva laatu, asiakaslähtöinen kulttuuri. Firman perustajat, Saaren perhe, rakensivat sen DNA, niin että aina asiakas on keskiössä ja laatu. Sitten taas Restamaxilla oli hyvin vahva operatiivinen tehokkuus, numeroiden kautta johtaminen ja tuloksen tekemisen kulttuuri, siis ihan poikkeuksellisen kova ravintola-alalla.

Olen aina sanonutkin, että ravintola-alalla usein on yrittäjillä Uskonto 10 ja Matikka 4, tai sitten isoilla ketjuravintoloilla Uskonto 4 ja Matikka 10, että kumpikaan yhtälö ei toimi. Nämä pitäisi yhdistää. Sinun pitää olla intohimmua, se on intohimma-bisnestä, keskittyä asiakkaisiin ja ihmisiin.

Sitten sinulla pitää olla siinä Exceliä mukana. Se on niin matalakatteinen, hankala bisnes, että jos et sinä tee sitä tulosta. Näiden kahden yhdistäminen oli se matka.

Se onnistui mielestäni aika hyvin sen takia, että siellä oli molempien edustajia johtoryhmässä ja saatiin tiiviiksi se porukka. Näin se sitten… Sitten tuli koronatin muutminta, että se ensimmäinen vuosi, niin se integraatio saatiin ulos mitattua ne luvut, mitä silloin luvattiin.

Jussi Latvala Upeasti kuvaa tuon muutoksen, ja tietolatoilla näkee, että siinä on tunteita ollut pelissä myös tässä, että sinä olet löytänyt ja uskaltanut tuoda myös ne haasteet pöytään ja herättää tunteita myös sitä kautta. Syntyikö silloin heti se kunnianhimoinen kasvusuunnitelma? Teillähän oli ihan mieletön kansainvälistymissuunnitelma.

Me pohdittiin just sitä Arskan kanssa, että miten te uskalsitte lähteä niin kunnianhimoiseen suunnitelmaan ja tavoittelemaan tähtiä. Oliko se jo heti selvää siinä yhdistymisen kohdalla, vai syntyikö se siinä sitten matkan varrella? Nyt ollaan vielä ennen korona-aikaliikkeella.

Se ensimmäinen vuosi oli käytännössä sitä, että kun Restomax maksoi 90 miljoonaa suojaravintoloista ja se oli aika iso summa rahaa, niin piti todistaa, että siinä oli ne synergiat. Silloin me keskityttiin siihen, että me saadaan se koneisto tehokkaaksi ja tuottavaksi ja ostopuolen synergiat ja hallinnon synergiat. Se tuli läpi.

Joskus sanoinkin, että ennen kasvua sun pitää ajatella näin, että first better business, then bigger business. Se olisi ajattelua, että saadaan ensin hyvä kannattava pohja ja sitten lähdetään rakentamaan sitä kasvua seuraavassa vaiheessa. Se kansainvälinen kasvu, joka silloin tuli siihen päälle, se tuli vahvasti Restomaxin kautta.

Juha Helminen, joka täälläkin on ollut vieraana, oli sen kansainvälisen kasvun monilla tapoilla kasvot ja ajattelee. Hänellä oli ollut Kalsbergilla pitkä ura ja Juha lähti sitä sitten toteuttaa hyvinkin itsenäisesti siinä vaiheessa. Royal Ravintolalla ei ollut niin isoa intohimoa kansainvälistymiseen kuin Restomaksilla, joka tuli sieltä sitten tietysti omistajia strategian kautta myös.

(32:00 – 32:42)
Tuossa vähän sivuttiin jo korona-aikaa ja olen kuullut sun yhden luonnontua seminaarissa siitä korona-ajasta. Kukaan ei oikein halua katsoa sinne. Puhutaan aina ajasta ennen koronaa ja ajasta koronan jälkeen, mutta se oli teidän alalle aika kova isku.

Olisin ihan väärin muussa. Oli kaksi ja puoli tuhatta lomautusta ja teitä ei montaa siellä toimistolla ollut silloin kun pidit sen luentoon ja kerroit siitä. Kerron vähän, se tuli kun veit sen leikaten yhtäkkiä.

Kaikki kiinni ja siinä pitää aika hyvät suhteet olla vuokraantajiinkin, että tuosta suosta pääsee yläs.

(32:43 – 40:45)
Kyllä se on harmittanut, että en ole tehnyt muistiinpanoja päiväkirjaa, koska se meni niin sumussa sen aikaan, että kaikki asiat ei enää muistakaan. Se oli varmaan kovin paikka työuralla, missä olen ollut. Muutamia hetkiä, sellaisia oh shit-hetkiä on jäänyt mieleen.

Yksi oli se baaliskuu 2020, 12.3. Meillä oli siis edellinen vuosi, oltiin toteutettu tämä synergia tästä yrityskaupasta ja tehty todella ennätystulos 2019, joka oltiin julkistettu edellisellä viikolla pörssissä. Mä muistan, kun mä kävelin silloin sinne tulosulkistukseen, niin mä vielä soitin pariin paikkaan meidän ravintoloissa, että näkyykö tämä tilanne yhtään missään. Sanoin, että ei ole mitään näköpiiristä, olisi edellisellä viikolla, kun se paska eski tuulettimeen.

Sitten siellä tulosulkistuksessa muistan, kun joku kysyi vielä, että mitäs tämä korona, että onko tämä riski finnairilla ollut edellisenpäiväinen. Silloin Topi Manner sanoi siellä samalla, että no ei tässä ole tietoa, eikä välttämättä nähdä tässä nyt suurta riskiä. Mäkin sanoin vielä, legendarit sanoivat, että tämähän voi kääntyä meidän vahvuudeksi vielä, että jos matkustelu vähenee ulkomaille, että tulee enemmän kotimaista kysyntää.

Mutta totta kai sitten jälkiviisana, kaikki merkit olivat ilmassa, mutta se tuli todella nopeasti. Seuraava viikolla meillä oli 12.3. Oltiin juhlimassa meidän Top 50-johtajien kanssa Levillä erinomaista vuotta. Me oltiin varattu se matka hyvissä ajoin ja sitten mietittiin vielä, että pitäisikö se peruuttaa, kun rupesi tämän aamuna 12.3. tulee näitä viestejä Italiasta ja joka puolelta. Ajattelin silloin, että mennään sinne, että ollaan sitten ainakin koko porukka samassa paikassa. Jos tapahtuu jotain, niin me voidaan sieltä lähteä sitten johtamaan. Me mentiin vielä avaamaan se yökerho sinne.

Niissä oli Ville Kahlet ja kumppanit oli laulamassa. Mä olin ottanut perheenikin vielä mukaan, koska mä ajattelin, että mä jään sinne pitkäksi viikonlopuksi. Silloin 12.3. illalla tuli hallituksen ylimääräinen lehdistötilaisuus, jossa Sanna Marin sanoi, että isoja tilaisuuksia pitää välttää. Yli 500 hengen tilaisuudet on kielletty ja suositellaan, että ei olla tekemisissä ihmisten kasvusta, mitä muita kieltoisiin tuli. Silloin puhelimet alkoi soimaan ja kaikki meidän varaukset peruutettiin. Se tuli kivi alas.

Sitten oli se perjantai 13. päivä. Silloin illalla pidettiin hallituksen vähätäkokouksi.

Peruutettiin osingonmaksut. Ilmoitin hallituksen, että me aloitetaan nyt laittamaan ravintoloita kiinni ja lomautukset. Tehdään tulosvaroitukset ja kaikki muu.

Tehtiin se koko yö duunia. Sitten perjantai aamuna 13. päivä perjantaina tämä sama porukka, joka oli siis tullut sinne Leville juhlimaan ennen ennätysvuotta, on siellä ravintola Coloradossa hiiren hiljaa.

Mä olin tehnyt taas hienon esityksen, jossa oli varmaan siinäkin videoita, jos muistan oikein. En avannut sitä konetta, vaan menin kävelin sinne huoneeseen, johon olisi kuullut kun uppineula putoi ja sanoin, että nyt on vakava paikka, että meidän kaikki ravintolat joudutaan nyt sulkemaan ja me lomautetaan tässä tilanteessa, kun me ei tiedetä mikä on tilanne. Kaikki koko porukka mukaan, lukien teidät, kaikki esimiehet ja esihenkilöt, niihin muistan sieltä, kun yksi käsinousi pystyy siellä huoneessa ja sitten kysyy, että voidaanko keskeyttää kokouksia.

Me haluttaisiin mennä soittamaan me omalle jengille ja kertoa tämä tilanne. Ne olivat just kuulleet, että me itsekin lomautetaan. Niin siinä oli todellista johtajuutta siinä huoneessa.

Se oli yksi tämmöisen hetki, joka jäi mieleen. Kun se menee tuollaiseen kriisitilanteeseen, niin siinä mennään tosi lyhyillä valoilla. Meidän vahvuus oli se, että siinä meillä oli ympärillä tosi vahva se tiivis se johtoporukka.

Siinä oli Suomisen Jarno, joka oli varatoimitusjohtaja ja nykyinen OHON toimitusjohtaja ja Vilposen Jarno. Sitten oli Kokkosen Anna, joka oli henkilöstöjohtajana. Siinä oli sata prosenttinen luottamus siinä meidän nelikossa ja me lomautettiin koko muu porukka.

Me oltiin nelisteesityössä. Jussi Latvala 2500 langalla. Niin ja siinä oli sitten erilaisia vaiheita, mutta kaikesta selviää ja tiukassa paikassa osaltiin kyllä, mutta jälkikäteen ajateltuna niin mä en halua sitten uudelleen kokea.

Ihan mieletön tarina ja jos miettii sillä lailla, me tuossa tutkimuspuolella niin tehdään noin tuhat markkinatutkimusta vuodessa ja voi sanoa, että meillä on aika hyvä krippi ollut siitä, että miten eri toimialoille tämä korona on osunut tuulettimeen. Pakko myöntää, että kun mekin katsottiin täältä sitä eri toimialojen näkökulmasta ja nähtiin, että mihin se vaikuttaa ja millä tavalla, niin jos olisi tehty kymmenen top-kymppiä yhtiöitä, jotka menee varmuudella konkurssiin, niin nohon olisi ollut ykkösenä sillä listalla. Kyllä sä teit ihan käsittämättömän työn, jos miettii sitä kasvusuunnitelmaa ja myös sitä velkaisuutta, mikä yhtiöllä oli ja sitten tällainen asia luo, että et sä pystyit myös rahoittajalta rauhoittamaan ja sitten sen ydinryhmän ja koko henkilöstön sillä lailla, että me selvitään tästä, että sinä olet ollut ihan käsittämättömässä liemessä.

Joo, se ehkä henki löytyy paljon muuhun, koska mä olin silloin paljon mediassa ja sovittiinkin, että otetaan me tämän roolin ja sijoittajille ja ihan tota näin, mutta kyllä ne todelliset sankarit oli se porukka, joka siellä siellä mun takana teki niitä töitä. Vaikka nyt jos tuosta rahoituksesta puhutaan, niin silloin perjantai 13. päivä heti aamulla Suomisen Jarno, joka on nykyinen nohon toimitusjohtaja, niin me jäättiin näitä vastuutteita.

Hänellä oli Nordeani ja meidän rahoittajan kanssa palaveri ja silloin meillä oli vain yksi ohjenumero, että otetaan niin paljon rahaa kuin saadaan, koska kukaan ei tiennyt kauan tämä kestää. Ja me saatiin silloin yli 30 miljoonan rahoituspaketti siihen, jota me ei oltais saatu varmaan, jos me oltais oltu kuukautta myöhemmin. Ja me tehtiin siis todella nopeasti nämä kaikki toimenpiteet, koska silloin se kyllä pystyi lukemaan, että tästä ei niin kuin hyvin käy.

Mutta että se kaikessa on aina tiimi takana ja sitten siellä on yksi henkilö, joka usein julkisuudessa tai muualla saa sen huomioon, mutta tässä se oli kyllä, kyllä se tiimi teki sen kovemman työn. Tai jos katsotaan meidän talousjohtajaa silloin, kun hän oli tosiaan ihan joholi töissä, niin muista tuleeko noholle 20 000 laskua kuussa, niin hän kävi kaikki laskut läpi, ei siellä ollut paljon muut tekemistä. Ja siinä saatiin aika hyvät kustannussäästöt, kun sieltä tuli kaikenlaisia, se oli lisässä ja sellaisen teillä oli käytössä ja muuta, niin muista, että sitten tuli monen miljoonan hyödyt ja säästöt kiinteisiin kustannuksiin.

Mutta se oli kovaa aikaa kyllä henkisesti ja yksi sellainen ohjenuoro, joka silloin otettiin, että ollaan hemmetin avoimia. Kaikessa sijoittajaviestinnässä ja alussa me ei sitä oltu, kun emme tiedetty, mitä tapahtuu. Esimerkiksi me ruvettiin kertomaan, joka kuukausi raportoitiin ylimääräistä sijoittajia, mikä on meidän kassavirta.

Pidettiin meidän henkilökunnan päälle, jotka olivat lomautettuna. Ei ollut silloin mitään viestintäpäällikköä, kun hänet olivat lomautettuja. Mä tein yksin videoita taas kerran kännykällä meidän henkilökunnan Facebook-kanavalle.

Ne olivat tosi suosittuja silloin, ne olivat aika autenttisia. Mä istuin tuolla tyhjän löylyn terassilla ja esimerkiksi aina kerroin, että missä mennään ja hyvin avoimesti, että nyt on tämä tilanne ja seuraavaksi tämä, niin sen johtamisessa kyllä tämmöisessä kriisijohtamisessa viestintä. Sä et voi koskaan viestiä liikaa, että se oli yksi oppikas siitä vaiheesta.

(40:46 – 41:08)
Jussi Latvala Minkälainen teidän taistelu olisi sanotaan päättäjiä kohtaan hallitusta ja kun tietää, että missä liämässä te olette ja siellä pitäisi jotain kuitenkin keksiä, että sitä kassavirtaa tulee ja taistelu varmaan on tuonne rajoituksia vastaan, että saadaan jotain niin kuin auki, niin minkälaista, kerro vähän siitä taistelusta.

(41:09 – 42:36)
Silloin tehtiin paljon sitä vaikuttamistyötä yhdessä Maran, Timon Lapin ja kumppanillen kanssa yritettiin vaikuttaa julkiseen mielipiteeseen ja kävimme muutaman kerran eduskunnassa puhumassa ihmisille eli valiokunnille siellä, mutta se Rami Tuostahan tehtiin vähän tällainen poliittinen alusta, että piti näyttää, että kun se oli oikeastaan ainoa toimiala, johon hallitus pystyi lainsäädännöllisesti vaikuttamaan, niin heidän piti näyttää, että he ovat toimelia ja sitten myöhemmin ilmeni, että ei ollut muita, kun ne pystyivät alkoholainsäädännöllä sulkemaan ravintolat ja me jouduttiin osittain sen takia sitten tällaiseksi pelinappulaksi. Rakennustyömaat oli auki ja moni muu toimiala toimi suhteellisen normaalisti, mutta ne tekee omaa työtänsä ja kyllä nyt niin paljon on virannut vettä, että ei minulla ole enää mitään ainakaan katkeruutta siihen suuntaan.

Silloin näki kyllä sen, että tämä ministeriöiden välillä yhteistyö ei ole kyllä ihan saumatonta, kun STM tehtiin nämä säännökset ja sitten TEMistä sanottiin, tai STM sanoi, että menkää sieltä, jos TEMistä hakee rahaa, niin sitten siellä sanoi, että ei meillä ole mitään rahaa, että siinä on varmaan paljon opittavaa sitten seuraavia kriisejä, koska voi olla, että tällaisia kriisejä tulee vielä jatkossakin, että miten nämä hallinnonalat toimii yhdessä.

(42:37 – 42:53)
Juontaja Erja Hyytiäinen Kyllä, no ehkä justiin se, että miten tuommoisen pandemian läpikäynti muutti sun käsityksestä, just sen riskinhallinnasta ja tuommoisiin kriiseihin varautumisessa. Pystyykö niihin varautumaan? Nyt varmaan vähän paremmin, kun

(42:53 – 50:22)
tuo on käyty läpi, mutta no joo, sanonkin, että firmoilla on, meilläkin on nyt tämmöisiä niin kuin contingency plänejä, jos tapahtuu jotain arvaamatonta, mutta väitän, että kenelläkään firmalla ei ole sellaista pläniä, että 24 tunnissa sun koko bisnes sulaa, että vaikka sulla on sodanauhka tai joku muu, niin se antaa sulle mahdollisuuksia tehdä, ei meillä ollut minkäänlaista pläniä siihen yhdessä vuorokaudessa.

Silloin pitää pystyä toimimaan, se, että sulla on se luottamus ja ydin porukka, joka puhaltaa yhteen hiileen ja kriisin on, kriisi on siinä mielessä hyvä, että pakko on toimia, sulla ei ole vaihtoehtoja. Sä et voi miettiä, että mehän usein johtajina pyritään vaikeat päätöksiin pitkittämään. Tuossa sulla ei ollut vaihtoehtoja.

Kun firma olisi mennyt konkkaan, jossa ei olisi tehty niitä kovia toimenpiteitä, niin silloin, kun se oli selkeää, niin me saatiin myös asioita aikaiseksi. Ja organisaatio ymmärsi sen, pääluottamus mies ymmärsi, että nyt taistellaan firman tulevaisuudesta, että ei ole yhtään tavallaan poikkisanaa tullut siitä, että me lomautetaan. Mehän ylittiin neljä kertaa laittaa ravintolat täysin kiinni tässä korona-aikana.

Ja se oli se raskaa vaihe, kun sä sait jengin takaisin töihin. Ja sitten oltiin kuukausipariin ja tiedettiin, että tässä voi tulla seuraava pomppu ja nyt vaan pyöritetään ja saadaan kassavirtaa vähän niin kuin bensaa koneeseen, että sitten taas seuraava pätkäkin kestetään, koska siinä vaiheessa pankeista ei saanut enää rahaa. Meidän piti tulla toimia sillä kassavirralla, mitä oli.

Ja laskettiin sitä aika tarkkaan, että pyörit pitetään ravintolat auki niin, että saadaan ihmisiä töihin, kunhan se on kassavirta positiivista. Ja tämä oli helppo ihmisille selittääkin, että me otetaan nyt just sen verran porukkaa töihin, että te saatte tuloja. Ja sitten toisaalta niin, että me saadaan kuitenkin, että tämä ei maksa meille, että kassavirta pysyy positiivisena.

Ja kyllä meidän isommat sankarit olivat ne tuhannet ja tuhannet ravintolan työntekijät, jotka lomautettiin ja matala palkka ala, jotka vetivät sitten tämän läpi, että kolmasosahan tai joidenkin tilastojen mukaan neljäsosani aito ala yksinkertaisesti. Se oli varmaan se iso hinta, minkä sitten toimi ala. Tuossa on ollut varmasti tosi kuormittua just toi, että siellä oli niin monta vaihetta, että avat tiivistettiin kiinni sen kokonaisuuden osalta.

Se pelkkää toimintaa ei varmaan riittänyt, että siinä justiin se resilienssi, että ymmärretään se, että mitä tässä tapahtuu. Pitää olla äärettömän nopea, pitää toimia, mutta myös se, että kuuntelee sitä johtoryhmää ja niitä ajatuksia, että hei miten me nähdään tämä, että mihin tämä vaikuttaa, mihin kaikkeen tämä vaikuttaa. Nyt tehdään nämä ja nämä.

Mä muistan meillä oli hyvin paljon pienemmät haasteet, mutta siinäkin meidänkin johtoryhmässä oli se, että me pidettiin joka päivä johtisuus. Mun duuni oli se, että mä sain muut ideoimaan ja ajattelemaan, mitä tässä tapahtuu, mitä me tunnistetaan, mitä kaikkia riskejä me tunnistetaan. Sitten ekana oli justiin se, että rahoitusta, vaikka me ei tarvittu rahoitusta, niin me haettiin sitä.

Me nähtiin vaan sen sinne eteenpäin, että jos tulee tosi isot vaikeudet meidän toimialalle, niin meillä on oltava rahoitusta lisää. Me neuvoteltiin pankkien kanssa lisärahoituksista. Sitten me haettiin totta kai ne PFH-rahat ja muut myöhemmin.

Sitten me laitettiin kaikki kiinni, mitä ei tarvinnut tehdä. Se oli semmoinen, millä me varauduttiin siihen, että me ei jouduta kuukauden päästä siihen tilanteeseen, mitä kerroit, jolloin te ette olisi enää sitä rahaa saanut. Tuossa oli tosi tärkeää just se, että sai ne ihmiset turvallisessa tilassa keskustelemaan ja ideoimaan.

Sitten piti päättää, että okei, nyt me ei voida vaan pyöritellä tätä, vaan nyt me nähdään nämä signaalit näin ja me tehdään nyt paras mahdollinen päätös tänään tästä asiasta. Tuo varmasti vaati teillä vielä poikkeuksellisesti enemmän. Jussi Latvala Ja sitten se, että tosi tärkeää tuommoisessa kriisissä on, että meidän johdon näkökulmastani oli hallituksen omisteen luottamus.

Monessa firmassa saattaa käydä niin, että sitten hallitus ottaa tollaisessa tilanteessa sen kriisin johdon sieltä johdolta pois ja se kaikki fokus menee sisäisesti hallituksen tiedottamiseen ja tavallaan menetetään aikaan. Meillä oli alusta asti selvää, että hallitukset tuli hyvin selkeä mandaatti, me pidettiin heidät ajan tasalla ja just lainen Timo, joka oli hallituksen puheenjohtaja, että nyt hoidat tämän kriisin ja teidän ei tarvitse käyttää meidän tiedottamisen aikaa. Että fokus on nyt organisaation johtamisessa ja rahoituksessa.

Sitten tietysti hallitus oli aina paikalla saatavilla, mutta se vapautti tosi paljon aikaa ja se loi sen tunteen myös johtamiselle ja johtajille, että ei meidän luoteta, nyt meidän täytyy selvittää, me otetaan tästä vastuun, me hoidetaan tämä homma. Olihan siellä tiukkoja paikkoja, mä muistan, oli yksi päivämäärä, kun Hesari kirjoitti jutun, totta kai meillä rahat oli tiukassa, käyttöpauma oli tiukassa ja laskuja maksettiin mitä pystyttiin, niin kirjoitti jutun, että ravintolaimperiumi horjuu konkurssin partaalla, toimitusjohtaja kiistää konkurssin. Siis ne soitti mulle…

Jussi Latvala:] Kivoja kannustusviestejä. Jussi Latvala:] Meidän viestiöltä päällikkö sen aikana ja sitten soitti, että nyt Hesari haluaa tehdä haastattelun ja sanoi, että ne haluaa ihan yleisellä tasolla ja sitten ensimmäinen kysymys on täyttänyt, oletteko menossa konkurssiin pörssiyhtiössä. No ei se hyvältä tuntunut, niin soitin silloin tällainen, että Timolle nyt olet kulkenut Hesari, että jos et ole, niin kerro mikä siellä on ja meidän kurssihan tippui 60 pinnaa sen uutisen myötä ja se on varmaan yhden päivän ennätys ja en tiedä kuinka paljon Timo köyhtyi henkilökohtaisesti supuheluaikana, mutta jälleen kerran hän oli rauhassa ja sanoi, että okei kiitos tiedosta ja nyt vaan luottaa teihin, niin tollainen hän rakentaa sitä luottamusta johtuen, että ei alkanut panikoimaan. Sitten sanoin Timolle, että no hyvät uutiset on siinä, että huonommin ei voi enää mennä. Kunnes sitten tunti myöhemmin Suomessa Jarno soittaa mulle ja silloin oli pörssi mennyt jo kiinni, että nyt on huonoja uutisia, että FIVA vaatii meiltä, ne lopettaa kaupan käynnimme osakkeilla, jossa me toimitetaan huomisaamuun mennessä 12 kuukauden kassavirtaennusta, että me pysytään pystyssä.

Sitä oli aika hankalaa niistä lähtökohdista lähteä toimittamaan, mutta sitten tavarantoimittajien ja tietyillä rahoitusmekanismeilla saatiin sellainen paperi illan ja yön aikana tehtyä tilintarkastajalle. Hyväksymäksi toimitettiin se sitten aamulla FIVAlla ja kauppa jatkuu. Siinä oli taas semmoinen ruutulippu lähessä ja sitten mä soitin Timolle vielä siinä, että mä olin väärässä, että voi mennä vielä.

Tässä voi vielä käydä tosi huonosti ja nythän näillä on helppo nauraa, mutta silloin ei paljon naurata. Ja sitten taas jos katsoit sieltä, mistä yhtiö on tänä päivänä ja teki sitten ennätystulokset 23-24 ja liikevoittoprosentit on yli 10 prosentin liikevoittomarginaalilla ja ennen covidia on pyöritty jossain 6 pinnassa, niin tavallaan kaikesta sitten, miten se sanoo, tämä meidän kaikki, mikä ei tapa niin vahvistaa, että siellä sitten hiottiin ne toimintamallit, joita sitten yhtiö tänä päivänäkin erinomaisesti on Jarnon johdolla vienyt eteenpäin.

Ihan mieletön tarina, ihan uskomaton ja kuinka upeasti menestyy tällä hetkellä, niin kuin sanoit.

(50:28 – 50:58)
Paljon on kun puhuttu tuosta nohosta ja sieltä kriiseistä selviytymisestä ja siitä uuteen nousuun. Sitten lähit ravintoalalta vähän niin kuin takaisin mars-tyyppiseen organisaatioon, lähet Orkalalle ja erilaisten tuottajien kanssa pelaa, niin kerro vähän tästä, tuliko koronan jälkeen mitta täyteen ravintoalaa vai miten tämä vaihto tapahtui seuraavaan yritykseen?

(50:58 – 52:58)
Joo, se oli kyllä ihan harkittu muutos siinä mielessä, että kymmenen vuotta ravintola-alaa, jos sitten viisi vuotta nohon veturina ja muista tämän 23 osavuosikautta olen vetänyt, niin tuli sellainen tunne, että mun tarinat on kuultu ja itse olen pelannut tämän pelin niin sanotusti läpi. Nyt tekee firmalle hyvää tulla uutta ajattelua ja sitten myös itselle ajattelin, että mä tehdin tekemään vielä kolmannen työuran ja sitten monestihan tuosta ajatuksesta kysymys, että vaihdat työpaikkoja, aina voi itse päättää ja sitten tuli puhelu oikeaan aikaan, kun mä mietin, että mulla oli tämmöinen prosessi käynnissä ja sitten mä viihdyin tosi hyvin sen oholla, mä tykkäsin tosi paljon niistä, tykkään edelleen niistä ihmisistä ja siitä yrittämäisestä nopeasta toiminnasta, se oli hyvin tällaista ketterää ja nopeata toimintaa. Mennä korporaation takaisin semmoisen jäykkään ison firmaan, niin se ei kyllä niinku kiinnosta, mutta sitten nämä omistajat siellä orkalla sanoi, että ne soitti sulle sen takia, että sä olet ollut pääomasijoittaja ja olet tämmöisessä yrittämäisessä ja me ollaan tullut tosi kankeiksi ja tosi hitaiksi ja me haluttaisimme sitten muuttaa sitä kulttuuria.

Ja se oli sellainen puhe, joka muuhun vetosi ja käytin sitä aika paljon aikaa siihen, että tein sen oman DNA niin, että onko se tosissaan sen kanssa. Sitten mä ajattelin, että se on vielä sellainen johtamisen näkökulmasta matka, jonka mä oon halunnut tehdä ja kokea, että pystyykö tuomaan oman lisämaustensa tällaiseen korporaatiokulttuuriin. Ja nythän monet korporaatiot, isot firmat huomaa, että ne on tullut varovaisiksi, ne on tullut kankeiksi, hitaiksi ja ne haluaa tuoda tällaista pääomasijoittajamaista, yrittäjämäistä toimintaa.

Ja Torkla ei ole yksin siinä. Ja se onkin sitten niin kun mielenkiintoinen tehtävä lähteä muuttaa tuollaista kulttuurista, missä on yli 5000 ihmistä töissä.

(52:59 – 53:12)
Jussi, sä oot hetken siellä jo ollut, niin onko ensimmäisiä merkkejä siitä, että rupeaa kankeen hidas yhtiö taipuun semmoiseen, mitä siellä johto haluaa ja mitä sä met ajan sinne?

(53:13 – 1:02:58)
On merkkejä ja sitten pitää muistaa, että yksi ihminen ei pysty muuttamaan. Mun on lähtenyt siitä, että ensin se oma johtoryhmä pitää saada. Mä oon tuonut sinne ulkopuolelta muutaman henkilön, jotka on ajatteleet eri tavalla ja sitten vahvistanut vähän niin kun siinä puhuttiin aikaisemmin siinä Restamaaksi ja Royal Integrationissa, että sulla on Orca Legacy ja sitten sulla on näitä uusia ulkopuolella tulevia ihmisiä, saada se porukka toimimaan.

Ja kysymyksessähän on usein siitä, että kun ihmiset inhoovat kahta asiaa, ne inhoovat sitä, miten asiat on ja sitten ne inhoovat muutosta. Sun pitää saada tavallaan ne ihmiset ymmärtämään, että nyt on pakko muuttua ja saada se case for change läpi siinä organisaatiossa, minkä takia tässä haetaan muutosta. Ja sitten osa tulee vahvemmin mukaan.

Mä sanoin, että aina organisaatiossa se on kuin kaussin käyrä, että sulla on 15 prosenttia siellä toisessa päässä muutos hakuisia ja haluisia ihmisiä. Ja sitten sulla on 15 prosenttia aina teidänkin varmaan firmassa löytyy, jotka ei halua muutosta. Ja sitten 70 prosenttia siinä keskellä valitsee, että kumpaa 15 prosenttiin kuuntelee.

Ja mä oon pyrkinyt löytää sen 15 prosenttia, joka ajaa sitä muutosta ja antaa heille tilaa ja vuoropuhelua. Ja sitten sitä kautta ollaan saatu nyt sitä massaa siirtymään. Mutta kysymyksessä on aika paljon riskin ottaminen, että tuollaiset isot firmat, niin ne rakennetaan riskien hallinnan kautta niin, että on tosi paljon väliportaita, että ihmiset välttää riskinottamista, ne välttää epäonnistumista.

Sen kulttuuriin muuttaminen ei onnistu yön yli. Ja se vaatii sen, että ihmisten pitää antaa tehdä muutamia virheitä ja sitten huomata, että ei se maailma loppunutkaan siinä. Että miten sitten toimitaan, kun tulee niitä virheitä, että ei etsitä syyllisiä ja ei alettaa rankaisemmata irtisanomaan, vaan että hei, se on ok.

Supercell on hyvä esimerkki, jos Pannanen ja Ilkka kertovat, että aina kun he epäonnistuvat tai yhden pelin lopettaa, niin se ei ole epäonnistuminen juhliin sitä rohkeutta. Ne avaa champagnepullot, kun peli lopetetaan. Ja tämän tyyppistä kulttuuria, mitä start-up-yhteisössä on, niin pitää tuoda tämmöisiä korporaatioita.

Sietetään sitä epävarmuutta ja ei haeta aina sadan prosentin varmuutta, jos tehdään joku uusi asia, vaan 70 prosenttia riittää hyväksytä, että 30 prosenttia on riskiä ja sen kanssa pitää pystyä elämään. Muuten tulee tosi hidas organisaatio. Tuohon olin kysynyt vielä tuohon johtoryhmän vaihtamiseen tai se, että kerroit aikaisemmin siitä jo ravintolapuolen jutusta, missä otettiin Royalin ja Restamaxin johtoryhmät yhteen ja se puhui paljon siinä sitä tunteesta ja tietyllä tavalla siitä, että erilaiset kulttuurit laitetaan yhteen.

Nyt tuossa Orklan keisissä, niin sä tuot johtoryhmää ulkopuolelta henkilöiltä, niin pelottaako se tai onko siinä sellainen, että mitä sä sen teet, kun itse miettii sitä johtajana tai omien asiakasorganisaatioiden kanssa, missä on tekemisiä johtoryhmän kanssa. Moni pyrkii säilyttämään sen turvallisuuden tunteen siinä, että tämä on nyt se johtoryhmä ja pelkää heilauttaa sitä, kun justiin on vaikka kaksi erillistä yhtiöä laitettu yhteen ja halutaan mennä yhteiseen suuntaan. Millä tavalla sä sen teet tai mikä siinä on ilmeistä, että sä uskallat heilauttaa sitä ja ottaa ulkopuolelta sinne lisää vahvistuksia?

Kaikki lähtee siitä luottamuksen rakentamisesta edelleen, että se pitää pystyä rakentamaan niin vahva yhteinen luottamus siihen johtoryhmään, että siellä voidaan jutella asiasta ja ottaa konfliktia. Ja sitten toinen asia, mikä pitää olla, se päämäärä pitää olla kaikilla selkeä, että meillä on yhteinen päämäärä ja siihen on insentiivit rakennettu niin, että kaikki ajattelee että tonne me halutaan mennä. Niin sitten on turvallista ja jopa terveettä keskustella niistä eri reiteistä ja vaihtoehdosta, miten sinne päämäärään päästään.

Mutta ne mittarit taas kerran pitää olla kaikille samat ja selkeät. Ja sitten se on ehkä se vaikein johtamisessa on rekrytointi, että se on todella hankala, että vansinkin, kun sä tuot ulkopuolet ihmisiin, niin se on niin kuin 50-50 voi olla melkein se tsänssi, että onko se ihminen sellainen, joka sopeutuu siihen kulttuuriin. Oikeastaan ainoa sellainen ohje, mitä mä oon antanut itselleni ja muille, jotka tulee ulkopuolelta, että pitää kunnioittaa sitä vanhaa kulttuuria.

Hyvin usein tekee sen virheen, ja oon varmaan itsekin tehnyt, että arvostelee sitä vanhaa. Ja silloin ihmiset, jotka on tehnyt hemmetin hienoa duunia monta vuotta, niin se ei johda hyvään, että sä tuut arvostelemaan ulkopuolisena, vaan sun pitää pystyä luomaan uutta sen vanhan päälle ja pitää niistä vanhoista rakenteista. Ja sitten just sellaiset osa-alueet, jotka vaatii uudistumista, esimerkiksi riskinotto, niin ei niitä kannata henkilöittää, vaan yrittää käydä sen positiivisen kautta.

Mutta toi on se vaikein asia, että sitten ei sitä koeta tällaisena ulkopuolella tulevana kritiikkinä. Ja aika usein, tai siis johtajien sellainen reikä, mihin voi pudota, on se, että on opittu toimimaan jossain kulttuurissa ja kontekstissa, ja sitten monistetaan sitä siellä uudessa firmassa, ja luullaan, että se toimii aina. Että kyllä tossakin on pitänyt ymmärtää, ja paljon käyttää aikaa sieltä oppia ymmärtää, että mikä sen Orklan kulttuuri on.

Ja mä käytinkin ensimmäisen kuukauden, siihen mä kävin meidän 17 tehdasta läpi, ja juttelin tosi monen ihmisen kanssa, ja opin sieltä, että ne on tosi ylpeitä siitä. Ne on pitkiä työuroja. Norjassa on yli 16 vuotta on se keskimäinen työura, ja Ruotsissa 15 vuotta.

Ne on todella pitkään ollut siellä töissä, ja ne arvostaa, ja todella sitoutuneet siihen firmaan. Kaikki mun viestintä pitää lähteä siitä, että mä näytän sen arvostuksen. Että mä en voi tulla ulkopuolelta ja kertoa, että olette tehneet huonoja duunia.

Ja tää on tosi tärkeää, että muuten ne ei kuuntele sua. Eihän, jos sä tuut arvostelemaan sun perhettä tai joku ulkopuolinen, niin sä et saa sitä luottamusta. Se on ehkä se ydin siinä.

Jussi Latvala. Siirrytään vähän seuraavaksi tuohon tiedolla johtamiseen, ja tiedolla johtaminen tänä päivänä, ja johtaminen kokonaisuutena, niin on sidoksissa tietoa ja dataa hyödyntämiseen. Niin jutellaan vähän siitä, että miten, ja siirrytään samalla myös Orklaan, jossa toimit tällä hetkellä.

Orklalla on kymmeniä globaaleja brändejä. Siellä on Felix, Jordan, Grandiosa, suomalaisille rakkaita Pandaa, Taffelia, tämän kaltaisia. Niin jos ajatellaan sitä tiedolla johtamista ylipäätään tässä Orklan arjessa, niin millä tavalla te hyödynnätte tietoa eri muodossa, päätöksenteossa ja siinä eri bisneksissä?

Jos nythän johdetaan nyt niin isoa firmaa, jossa on 16 eri maata ja ihmisiä yli 5000, niin sä et pysty johtamaan tuollaista organisaatiota muuta kuin numeroiden kautta. Sä et pysty mitenkään intuitiivisesti hahmottamaan, että missä se bisnes menee, ellei sulla ole selkeitä numeroita. Ja me puhutaan paljon siitä, että kun tämä toiminto-ympäristö muuttuu, ei meidän ole ehkä niin nopeasti kuin jollain digitaalisella alueella, mutta kuitenkin isoja muutoksia tapahtuu, niin pitää olla jatkuva tasapaino perform ja transform.

Eli sun pitää performoida ja transformoida samanaikaisesti. Ja se performanssihan on helppo mitata, koska se joka kuukausia tulee raportit ja joka viikko itseasiassa, että miten se sun output tulee ja se on tuloslaskelman muodossa helppo ulos mitata. Mutta sitten tämä transform on enemmänkin asia, jossa tehdään asioita, jotka vaikuttavat ehkä kahden vuoden päästä, kolmen vuoden päästä, kun tuotantoa tehostetaan ja näin poispäin.

Siinä on tärkeää, että sä mittaroit niitä input-asioita, että sulla on leading indicator, mä puhun näistä englanniksi, mä tiedän, mitä ne suomeksi on, mutta leading indicator, jotka kertoo, että sun strategiset ohjelmat menevät aikataulussa eteenpäin ja saat siitä jatkuvasti kovaa dataa. Sit sä voit uskoa ja luottaa siihen, että myös se output, se lagging indicator tulee myöhemmin. Eli kyllä se numeroiden kautta ja datan kautta johtaminen tuollaisessa transformaatioissa on ihan keskeistä.

Muutenhan sulla loppuu kärsivällisyys tai hallituksella loppuu kärsivällisyys, kun sä mittaat sitä tavallaan sit päivittäisestä numerosta, että sulla pitää olla kahden eri tason mittaristo. Ja sitten totta kai kulttuuria. Tiedän, että ollaan Arskanikin kanssa tehty sitä yhteistyötä, joita silloin tehtiin OHL, että mitataan, miten organisaatio voi.

Kun se organisaatio on niin laajalle levittäytynyt, niin sitä on tosi hankala tunnustaa tai tuntea pelkästään sen johdon käyttäytymisestä. Ja mä yritän tekemässä tietysti maiden johtoryhmien kanssa. Sit kun sä saat sitä dataa, miten se organisaatio voi, niin se on kyllä tosi tärkeä itelle, että mennäänkö nyt liian nopeasti tämän muutoksen kanssa.

Pysyykö jengi mukana. Kerran yksi mun esihenkilö sanoikin mulle, että tiedätkö sä, mitä liider tarkoittaa. Että sulla pitää olla joku, joka followaa, niin kun sulla on liider ja follower.

Että kato joskus olkapään taakse, että jos ei kukaan seuraa, niin ettehän sä silloin johda ketään. Ja tämmöisessä muutosjohtamisessa on kyllä tosi tärkeää ottaa tämmöinen pulssimittaus, että miten se organisaatio voi. Ja siinäkin numerot auttaa.

Et kyllä mä aina sanon näin, että hard on numbers ja soft on people. Että kova numeroille ja vähän sitten pehmeämpi ihmisten kanssa. Että se on.

Mä oon itse rakentanut aika paljon numeroiden varrella kyllä. Ja tuossakin tulee se tunnepuoli mukaan. Kyllä.

Nimenomaan tuon pulssimittauksen kautta.

(1:02:59 – 1:03:31)
Puhuit vähän tuossa kovasta datasta ja pehmeästä, mitä henkilöstöön käytetään. Kiinnostaa tietenkin tuossa kun tiedonjohtajia tässä ollaan, koko porukka, niin miten teidät käytätte tietoa, jos ajatellaan niin kun asiakkaiden ostopäätöksiä, eikä sitä trendien haistelua ja kuluttajan trendien haistelua ja sitä kuluttajakäyttäytymisen muutoksia. Kun tässä viime vuosina on kuluttajakäyttäytyminen muuttunut aika paljon.

Miten se teillä heijastuu tuohon tekemiseen?

(1:03:32 – 1:05:07)
No se on se tasapaino löytää tämmöisen kvalitatiivisen tiedon kanssa. Että miten kuluttaja käyttäytyy ja pyrkiä siitä ennustamaan tulevaisuutta ja sitten ihan niin kun kovan tiedonvarossa, miten se näkyy tänä päivänä ja näiden kahden yhdistyminen. Kuluttajilta kun kysytään tulevaisuudesta, niin on paljon firmoja, jotka ajattelee, että ei kannata kysyä, koska ne ei osaa kertoa sitä, miten ne sen asian kokevat, tehdään väärin ja johtopäätöksiä, vaan mennään enemmänkin sinne kuluttajien luokse.

Katsotaan millaisia tämmöisissä fokusryhmissä, miten ne käyttäytyy tietyissä tilanteissa, kun ne valitsee brändejä tai puhuu hinnoista ja yritetään sitten itse tulkita sitä, eikä anneta kuluttajilta tehdä sitä tulkintaa, että sitten vaatii kyllä sitten ihan osaamista. Tuossa toi on vähän myös sellaista rulettia, että meidänkin alalla näihin kasviperäisiin tuotteisiin, plant-based-tuotteisiin jo moni toimija rakensi tehtaita ja otti isoja bettejä koronan jälkeen ja se ei ole aina lähtenyt ekalla. Me ollaan yksi firma, joka tehtiin samoin ja me ollaan nyt luovuttu siitä ja annetaan ajan kulua ja se voi olla, että sitten viiden vuoden päästä on se kriittinen massa.

Että se on myös tämmöistä kokeilua ja sitten jos ei se niinku toimi, niin sitten pitää uskaltaa vetäytyä riittävän ajoissa vähän niinku startup-hengessä, että fail fast. Ja jälleen kerran ottaa niitä riskejä trialhan errorin kautta ja sitten joitain asioita sä voit tutkia ja tietää ja sitten sulle jää se että 30 prosenttia sun pitää ottaa riskiä.

(1:05:07 – 1:05:22)
Kuinka paljon teillä tällä hetkellä niinku haette uusia brändiä teidän portfolioon vai onks se enemmän näitten nykyisten brändien jalostamista ja nostamista ja tukemista ja saada sieltä se kasvua? Mikä teillä, missä teillä painopisteet menee?

(1:05:23 – 1:12:19)
No ensimmäisenä koko toimiala vaivaa tällä hetkellä ongelma, että ei osata kasvaa organisesti volyymin kautta ja tää ongelma syntyi tässä koronan jälkeen, kun tuli isot inflaatiot, raaka-aineiden hinnat nousi Ukrainaan tai Venäjä hyökkäys Ukrainaan, josta tuli valtava inflaatiopaine ja se hinta vieti kuluttajille ja meidän alayritykset sai pari vuotta ilmaista kasvua puhtaasti hinnan vetämänä. Ja sitten se johti siihen, että tehtiin hyvä tulosta ja luultiin, että tää toimii tää karuselli näin, kunnes sitten matalasuhdanteiden ja muiden kuluttajat on sanonut, että me ei makseta enää. Ei me makseta ketsupista, joka se maksaa 60 prosenttia enemmän kuin kaupungin omat merkit.

Ei käy. Tää ei ole meille sellainen osa-alue, että me ollaan valmiita maksaa tästä näin paljon. Tai jos pizzahinta kilpailee ja on nouseelleen isoksi, niin ei vaihtaa.

Se brändiuskollisuus ei ole niin isoa. Joten nyt monet meidän alayritykset on joutunut opettelemaan kasvamaan volyymin kautta. Ja tietysti tehtävä tarvitsee volyymiä.

Ja tää on se ensisijainen meidän kasvumoottori organisesti. Meidän pitää saada myyttyä enemmän volyymiä, enemmän tuotteita laajemmalle yleisölle. Ja sitä ollaan tässä nyt opeteltu.

Ja niissä brändeissä ja kategorioissa me ollaan fokusoitu ja laitettu paukkuja. Nyt me ollaan kilpailukykyisiä. Me ollaan saatu nyt volyymi kääntymään.

Se on hyvä asia. Ja nyt meidän pitää ratkaista sitten ne tuoteryhmät, joissa me ei olla ehkä kilpailukykyisiä. Me saadaan ensin kustannustehokkaammaksi meidän tuotantoputki siellä ja sitä kautta parempi hinta-laatusuhde.

Ja sitten taas sellaiset kategoriat tai brändit, missä me ei olla kilpailukykyisiä, ne me myydään pois. Että tämmöistä portfoliohallintaa, se on meidän strategiassa nyt keskeistä ja orgaaninen kasvu. Ja sitten sen päälle, kun tämä toimii, niin sitten tullaan tekemään selektiivisiä yritysostoja.

Ja taas näissä uusissa kategorioissa, niin vähän sama kuin ajattelin ravintola-alalla, että sen sijaan lähtee itse rakentamaan uutta konseptia. Siinä on aina se riski, että se ei onnistu. Se on kallista.

Se on kallista ja se menee paljon rahaa. Niin mieluummin katsotaan sellaisia konsepteja, jotka ovat jo todistaneet elinvoimansa. Ja sitten tehdään siihen yritysosto-oikeassa kohtaan.

Pitkässä juoksussa on parempi pääoman tuotto. Ja näin me ollaan myös katsottu sitten meidän elintarvikieloilla. Siellä on muutamia brändejä, kategorioita, jos me nähdään, missä on tulevaisuuden kasvupotentiaali.

Ja sitten mieluummin ostetaan sellainen yhteyritys tai brändi, jossa osuu kohdallinen arvo, kun lähdetään nollasti itse rakentamaan. Meillä oli vieraana Tommi Tervainen kotipitsan. Lähes tuohon partaalla on ollut yhtiö, jonka Tommi nosti sitten upeasti uuteen menestymiseen ja uuteen kasvuun.

Tommi kertoi tällaisen negatiivisen esimerkin tiedolla johtamisesta, missä he eivät ymmärtäneet kunnollista asiakaskokemusta eikä ymmärtäneet kunnollisia asiakkaan tarpeita. Hän otti sen tosi miehekkäästi omaan piikkiin, tämän case jauhelihapitsan ja sen, että nyt lopetetaan tämä jauhelihapitsa. Kertoi myös sen upean tarinan siitä, kuinka se otettiin takaisin adressin kautta.

Tälle adressin tekijälle järjestettiin vielä upea kohtaaminen, missä Tommi oli läsnä. Onko tutkimuspuolella jotain positiivisia tai negatiivisia, joissa on tapahtunut sen tiedon pohjalta täysin turnaround jonkun brändin osalta tai kasvuloikka? Itselleni eniten tiedolla johtamisessa on vaikuttanut sellainen kaveri kuin Byron Sharp, joka on lähtenyt tutkimaan markkinointia nimenomaan tieteen kautta ja numeroiden kautta.

Aikaisemmin markkinointihan on ollut hyvin vahvasti rakennettu lojallisuuden varaan, että sä määrittelet kohderyhmän ja sitten sä sieltä ymmärrät, että ketkä on sun heavy usereita ja pyrit myymään niille enemmän. Hän on räjäyttänyt tämän ajattelun niin, että se suurin kasvun potentiaali tulee itseasiassa just päin vastaan niistä sun kuluttajista, jotka ostavat sun tuotetta harvemmin niin sanotusti light usereista. Näin se on Coca-Cola, näin se on Marsilla, näin se on meidän Grandiosa ja Felix-brändeissäkin.

Eli se käyrä vaan menee niin, että sun pitää myydä ja tarkentaa mahdollisimman laajaa kohderyhmää. Muistan, kun olin Snickersin brändin kanssa silloin tekemisissä ja ne oli kasvattu siihen, että määritellään se kohderyhmä hyvin tarkkaan. Se oli 15-24-vuotiaat miehet, jotka sai Snickers-patukkaa ja rakennettu Snickersin brändin jääkiekon varaan ja just tämmöisen maskuliinisen.

Oli mainoskasvun asti. Entä Snickers-tiimi oli? Snickers-tiimi oli ja silloin oli just rakennettu Nutcase-konseptit ja muut puhuttelemaan tätä 15-24-vuotiaat miehiä ja sitten, että saataisiin ostamaan nää heavy-userit useammin.

Sitten tuli tää Byron Sharpin tieto, että tää on ihan väärä ajattelumalli, että pitää myös suklaapatukoitsyä kaikkia ja sun pitää markkinoida koko kansalle ja itseasiassa suurin potentiaali tulee sieltä, jotka ostaa suklaapatukkoa kerran vuodessa. Saisit ne ostamaan kaksi kertaa vuodessa. Sitten mä mietin sitä hommaa ja mä laskin silloin, että okei, että jos se 15-24-vuotiaat, niin miehet, paljon niitä on Suomessa ja paljon niitä heavy-usereita oli.

Loppupeleissä sitten otettiin vielä pähkinallergikoita pois, niin se kohderyhmä taisi olla 25 000. Että jos sä saat sen 25 000 kertaa yksi versus neljä ja puoli miljoonaa kertaa yksi, niin kumpaa kannattaa satsata? Tavallaan se tieto ja matikka sitten kun sen laskit, niin ymmärsin, että mä oon koko tämä markkinoinnin alkuuraali rakennettu väärin just tämän lojaliteetin ja liian kapeiden kohderyhmien varaan.

Silloin kun ollaan tällaisessa massabisneksessä, niin se pitää vaan mahdollisimman laajalle yleisölle puhua. Ja sehän on kallista, koska se tarkoittaa sillä, että sun pitää olla iso reach ja käyttää paljon enemmän rahaa siihen, että sä saat kiinni laajemmat yleisöt. Ja nämä eivät ole niin lojaleja nämä asiakkaat sun brändille, kun sä itse kuvittelet, että mitä ketsuppia ne syö, niin se ei ole itse asiassa niiden elämän ihan tärkeimpiä päätöksiä.

Ne ottaa sitä, mikä on hyvin saatavilla ja joka on jollain lailla mielessä ja hinta on tärkeä. Se on muuttanut aika paljon meidän FMCG-alla markkinointia ja ajattelua, tämä just tämä Byron Sharpin tuoma tiede siihen.

(1:12:21 – 1:13:10)
Kiinnostaa, kun tuossa vuoden taulussa siinä on taffelia ja grandioosaa pandaa ja erilaisia tuotteita, niin minkälainen on sitten taas semmoinen tuotekehtysprosessi? Koska tuossa, kun käytiin vähän läpi sitä tulevaisuutta ja sitä kuluttajakäyttäytymistä, niin ainakin itse tulee mieleen, että aika usein meille tulee ainakin uutuuksia kotiopöydälle. Että keksitään ihan uutta esimerkiksi taffelin sipsissä tai pandan lakuista, niin keksitään jotain uutta ja ne menevät aina testiin.

Minkälainen prosessi semmoinen uuden maun ja tai uuden pizzatäytteiden löytäminen on teille? Kuka niitä tekee, kuka maistelee ja miten siinä otetaan sitten kuluttaja mukaan?

(1:13:11 – 1:14:35)
Siinä tuotekehityksessä on vaiheita, joissa sitten just fokusryhmillä pyritään saamaan kuluttajia kertomaan mielipiteensä. Se on aika tärkeä vaihe sitä tuotekehitystä. Muistan silloin, kun olin Marsilla jäätelötehtaalla töissä Ranskassa ja silloin me tehtiin niin, että me yritettiin saada siinä tuotantoprosessissa ne suklaapalat ja karameelliset jäätelöt mahdollisesti symmetrisesti ja kauniisti näkymään siinä pakkauksessa, kun kuluttaja avaa sen.

Sitten oli tämmöinen fokusryhmä, joilla oli useampia järjestää ne kuluttajat, kun ne söi sitä jätkiä. Siellä oli se Marsin jäätelö ja Ben & Jerry’s jäätelö, niin sanoi, että tämä Ben & Jerry’s jäätelö on niin paljon parempaa kuin ne tulee. Sieltä ei tiedä ikinä, missä järjestyksessä se tulee.

Se on epämääräistä ja sattumia. Jos ei tätä keskustelua olisi käyty, niin me olisi tuotettu ne jäätelöt ihan väärällä tavalla. Tämän tyyppisiä havaintoja tulee usein ja niitä ei tietenkään itse osaa ymmärtää.

Pääsääntöisesti brändirakentajat ja meidän valmistajat ajatellaan, että nämä on isompia asioita kuluttajille kuin ne on. Sen kannattaa kyllä monesti tsekata vaikka jossain pakkauksissa ja pakkausuudistuksissa, että kuinka tärkeätä niistä lopulta on tämä huomaakone esimerkiksi tällaista asiaa, jos joku muutos tehdään. Tosi hyviä esimerkkejä tuosta arjen puolelta.

(1:14:36 – 1:15:04)
Tosi mielenkiintoisia asioita tuosta mittaamisesta käyty läpi. Oletkin puhuttu paljon johtamisestakin vielä. Sä oot puhunut tässä jo meille paljon johtamisesta, mutta jotenkin sun leffe kiteytettynä.

Tämä on aika vaikea kysymys, mutta sellainen on itsensä johtamista, on välijohtoa joka firmassa. Mitä on johtaminen?

(1:15:06 – 1:20:17)
Ehkä paras kiteytys johtamista on suomalaisen johtamiskouluttajan Pekka Seppäsen toteamus, että johtaminen ei ole vaikeata. Kyseessä on vain se, että sä tuut toimeen ihmisten kanssa. Hypätä seipäällä kuusi metriä on vaikeata, mutta johtaminen on yksinkertaisesti sitä, että sä tuut ihmisten kanssa toimeen.

Se on vuorovaikuttamista ja kun mä keskustelen sun kanssa, niin lähtökohtaisesti mulla olisi jonkinlainen kyky tulkita, että kun mä puhun sulle, mitä reaktiota se aiheuttaa sussa. Sillä lailla johtamisessa on kysymys, että yritetään saada ihmisiä tekemään jotain asiaa tai organisaatio tekee jotain asiaa, joka on tärkeää. Se vuorovaikutuksen merkitys on tosi tärkeä.

Sellaisten tiettyjen lainalaisuuksien ymmärtäminen, mikä ihmisessä vetoa. Aika useimmin johtajat käytetään aikaa siihen, kun me puhutaan, vaikka meidän ihmisille, että kuinka hyviä me ollaan. Aika harvoin kukaan, ainakaan minä, kiinnostun sellaisille ihmisille, jotka tulevat kehumaan itseänsä.

Mitä väemmän, tämä nyt on vähän huonosti rakennettu tämä setup tänään, koska ei ole niin paljon jouduttu puhumaan mun omasta urasta, mutta jos me juttelemme meidän porukoille, niin ei kannata ihan hirveästi itsestä puhua tai kehua itsensä, vaan enemmän puhua sille ryhmälle ja miten pystyy auttamaan heitä ja toimimaan. Ihan tällaisten yksinkertaisten asioiden oivaltaminen. Sitten se, että ymmärtää sen, että aikaisemmin johtamisessa oli siis silloin, kun teollinen vallankumous tuli, niin organisaatiot rakennettiin niin, että yhtiötä johti usein ne fiksuimmat ja kokeneimmat ihmiset, jotka tiesi asioista enemmän kuin muut.

Sinne mentiin kysymään sen takia neuvoa, että miten tämä se kannattaa tehdä. Tänä päivänä se ei todellakaan toimi näin, vaan meidän firmassa on mua 100 kertaa viisaampia ihmisiä joka paikassa. Mun tehtävä ei ole todellakaan kertoa heille, miten he tekevät työnsä, vaan pyrkiä luomaan se ympäristö sellaiseksi, että heidän kykynsä ja osaamisen saadaan esille ja rohkaisemaan siihen.

Se on kääntynyt toistepäin, koko se johtamispyramidi. Nykyään johtajat on enemmän mahdollistajia ja osallistajia kuin se, että kulmahuoneeseen tullaan kysymään neuvoa. Se on aika tärkeää, että opetellaan johtamisessa sanomaan, kun sinut tullaan kysymään, että en tiedä, mutta mitä mieltä sinä olet.

Minullekin on ollut helppoa, että usein tulee tietääväsi itse vähän liikaa asioista. Jussi Latvala Upeasti kuvaat tuon ympäristön ja sen rohkeuden ja sen, että ihmiset uskaltaa mennä niiden omien rajojensa ulkopuolelleen ja pystyy pumpaamaan ne kyvykkyydet sieltä. Tuossa kun on kuunnellut sinua tässä, niin näkee, että se kuuntelu on tosi voimakkaasti ja se ymmärrys siinä, että olet aidosti kiinnostunut niistä ihmisistä ja haluat ajatella, mikä draivaa niitä eteenpäin ja miten sinä yhdistät sitten sen yhtiön päämäärän siihen yksilön draiviin, niin se on voimakkaasti tuolla.

Tuossa lämpiossa puhuit myös Sami Hyypiästä ja siitä nöyryydestä, niin miten nöyryys liittyy siihen johtamiseen? Vähän jo avasitkin tuossa siitä, mutta… No vaikka tuo, mitä Tommi Tervainen oli teille kertonut, että sitten kun tulee vääjäämättä niitä virheitä, niin hyvä johtaja ottaa ne omaan pikkiinsä ja silloin tulee esille ja nostaa käden pystyyn, niin sitten taas kun tulee onnistumisia, niin nostetaan ne ihmiset, jotka ovat se oikeasti tehneet.

Se on yksi sellainen perusasia ja esimerkin voima, että Sami Hyypiä on noussut Liverpoolin kapteniksi voikkaalta, mistä Sami on Suomesta. Personaana on hyvin, tunnette niin, sellainen vaatimattoman olonen ja nöyryyden ja aito, ja sillä aitoudella ja työntekemisen esimerkillä hänestä tuli kapteeni ja se on luonteen piirre, tekee enemmän töitä ja ei ole välttämättä ollut se äänekkäin siellä pukukopissa, mutta omalla esimerkillään luonut sen arvostuksen, mikä hänellä tänä päivänäkin on. Että semmoinen tietty nöyryys ja vaatimattomuus, mutta sen pitää olla aitoa.

Että se aitous on kuitenkin ratkaisevaa, että jokainen sillä on oma persona ja sitä ei pysty hirveästi muuttamaan. Että se on kyllä falskeinta sitten, jos joku käy jossain koulutuksessa ja alkaa. Että jos et ole kiinnostunut ihmisistä, niin mä suosittelen jotain muuta tehtävää kuin johtaa organisaatioita.

Että jos sä oot käynyt koulutuksessa, sulle sanotaan, että no kysy nyt kysymyksen, miten sun perheelle kuuluu, mutta sä et edes kuuntele sitä vastausta, niin kyllä ihmiset sen heti haistii. Ja on sitten tietysti tiettyjä tilanteita, missä on kriisiorganisaatio tai joku töönöraun tehtävä, mihin tulee projektijohtajaksi vetää 2-3 vuoden hankkeen ihminen, joka on siis hyvin määrätietoinen ja kertoo, mitä tehdään. Että se on vähän erilaisia tilanteita.

Mä ite tykkään enemmän sellaisesta, että luodaan kulttuurin kautta sitä fiilistä siihen organisaatioon ja näytetään suuntaa ja annetaan ihmisten tehdä ne asiat. Että ei tossakaan välttämättä ole yhtä vastausta. Vähän riippuu sen firman tilanteesta.

(1:20:18 – 1:21:07)
Tuossa kuvasit kyllä hyvin, kun tunnistaa tuolta entiseltä uralta kiekon parissa, niin on niin paljon erilaisia johtajuutta. On sitä, kuka ei puhu mitään kopissaan, mutta se kyllä on kypärän päähän ja menee tuonne jäälle. Niin se johtaa siellä, ottaa kaikki polkit, menee joka välikkyä ja tekee kaikki oikein, mitä pyydetään.

Ja sitten joku taas puhuu enemmän, ei sillä, että ei nyt tekisi kentälläkin kaikkea sen, mutta puhuu enemmän ja tsemppaa ja kannustaa ja lähtee sitten jonkun nuoren pelaajankaan vaikka käymään lenkillä tai juttelee sen kanssa ja johtaa sillä tavalla. Ja varmaan, kuten itsekin kuvasit tota, että heti ensimmäisenä, kun päädyit orkulalle, niin lähet kiertämään ne maat. Että olet läsnä oikeasti siinä ja olet kiinnostunut heidän tekemisestään.

Niin se varmaan on sen johtajuutta myös.

(1:21:07 – 1:25:47)
Joo, siitä tuli tosi paljon palautetta, että kun uusi johtaja tulee firmaan, niin aika usein tai joskus käytetään niin, että palkataan konsultteja ja mennään tekemään strategiaa sinne pääkonttoriin ja sitten kuukauteen sitä uutta johtajaa ja kukaan nää, koska se miettii sitä rationaalista puolta. Ja sitten tullaan ulos, big bang, että tässä on meidän uusi strategia ja viestitään. Niin mä haluaisin tehdä se eri lailla nimenomaan.

Mennä sinne kysyä, jutella ihmisten kanssa, mikä sun duunissa on tärkeää, mitä sä muuttaisit. Ja sehän tietysti levisi myös kulovalkeen tavoin, että tämä kaverihan on kiinnostunut meistä ja se ei ole siellä konttorilla. Nyt pitää sitten vaan muistaa, että jatkossakin pitää olla käyden ja näkyä edessä ja kuunnella ihmisiä eikä sitten hautautua taas pääkonttoriin, mikä tosiaan isossa firmoissa on aika helppoa ja turvallista, koska se on sitten se comfort zone, mihin sä helposti jäät.

Ihmiset yleensä tietää myös paremmin, jotka on siellä asekkarajapinnassa, mitkä ne todelliset haasteet siinä firmassa on, kun ne, jotka kuuntelee PowerPointtia pääkonttorilla. Puhutaan vähän tuottavuudesta ja kilpailukyvystä ja siitä, että mitä Suomi saa tässä nousuun, kun sä oot tehnyt ihan mielettömän ura ja ollut tosi monessa mukana ja saanut ne yritykset menestyä myös tosi vaikeissa tilanteissa. Miten sitä rohkeutta tietyllä tavalla?

Sä sanoit, että itsellä ei ollut rohkeutta siihen yrittäjyyteen, mutta kun mä kuuntelen sua, niin sulla on ollut ihan mieletön rohkeus viedä asioita eteenpäin ja saada ihmiset myös siihen mukaan. Me ollaan työn tuottavuudessa ja kasvussa Euroopan huonoimpia tällä hetkellä, kun tätä podcastia nauhoitetaan. Mitä Suomen ja yrittäjien ja yritysten, varsinkin keskisuurien ja isojen yritysten, joissa sä oot ollut, niin pitäisi tehdä enemmän, että me saadaan tämä hommattu toimia?

Siis Suomen jaloille nostamiseen ei ole kyllä mun mielestä muuta lääkettä kuin löytää kasvua. Silloin sotien jälkeen saatiin kurottua lähes umpeen PKT per capita Ruotsiin 2008 finanssikriisiin mennessä. Me oltiin hyvin lähellä ja nyt sitten 2008 jälkeen on käytännössä kasvua tullut ja se ero on taas revennyt.

Se, mitä Ruotsissa on ymmärretty ja poliittiset päättäjät ymmärtävät, että tuloja siirtämällä ja jakamalla sen kakun ja siitä kiistellyt ei vie asioita eteenpäin, vaan sitä kakkua pitää saada kasvatettua, vaan sitä kautta syntyy hyvinvointia. Tämän kasvun tekeminen on ihan avainasia Suomessa ja aika usein tämä keskustelu pyörii nyt sen ympärillä, että se olisi jotenkin Suomen hallituksen tehtävä yksin luoda Suomeen kasvua. Ei Suomen hallitus tee yhtään liike-ideaa, että saa rakennaa.

Niiden pitää luoda totta kai insentiivejä ja järjestelmiä verotuksen suhteen, jotka kannustaa, riskinottaa ja kasvuu, niin ettei pääomat siirry pois Suomestaan, niin pääoma on köyhä maa. Mutta kyllä minä katsoisin yhtä lailla firmojen omistajiin ja hallituksiin ja johtoon, että täällä arvostetaan sitä, että on velaton ystiö, ei oteta riskiä ja maksetaan osinkoa. Jossa meidät jenkeissä toimitusjohtajana sanomaan osakkeenomistajille, että nyt me maksetaan kasvavaa osinkoa, niin kyse on, että sinulla ei ole mitään muuta keinoa kasvattaa yrityksiarvoa kuin antaa rahaa takaisin omistajille.

Ja Suomessa sinä katsot, niin kauppalehtihan joko viikko kirjoittaa, että tässä on osikokone, että tässä on osimmanmaksajat. Sitten on toinen lista, että tässä on riskiyhtiöt, joilla on liikaa velkaa. Valitettavasti riskiin tai kasvuun kuuluu se riski aina, ja siihen kuuluu se, että pitää ottaa myös taloudellista riskiä.

Jos ei ole pääomia omassa tasessaan, niin sitä pitää hakea sitten vierasta pääomaan ja yrittää saada sillä jotain kasvua aikaiseksi. Tämä on pääoma köyhä maa, mutta sitten vielä kun tämä mindsetti on tällainen, että se joka kuuseen kurkottaa, niin se kantoon kapsahtaa, niin siitä meidän pitäisi päästä eroon. Siitä, että meidän ainoa omaisuusluokka on, niin me omistetaan meidän omakotitalo ja kesämökki ja peräkärry, mutta me ei kuluteta eikä oteta.

Luulen, että nämä uudemmat sukupolvet ja startup-yrittäjät ja muut pystyvät vähän muuntaa tätä meidän mielipideilmastoa. Sieltä se lähtee kasvun kautta. Sitten tietysti on paljon asioita, mitä hallituskin voi tehdä, ja julkisen talouden suhde yksityiseen puoleen on räjähtänyt käsiin.

Mutta katsotaan nyt, että kuinka ison kriisin kautta Suomen pitää mennä, jotta me uudistutaan.

(1:25:47 – 1:25:52)
Jussi Latvala. Niin. Tulee se Eurooppa sananeen tänne ja puolittaa meihin julkishallinnon kreikassa.

(1:25:53 – 1:29:31)
Sehän on nyt se seuraava skenaario, jos ei me itse tätä saada korjata. Teitä oikein ratkaisee. Se on hyvä juttu, että siitä keskustellaan ja varmasti sitä tuottavuutta sen julkishallinnon osalta pystytään parempaan minttiin.

Mutta tuo asenneilmasto, että jos me katsotaan nyt vaikka viimeiset kaksi vuotta, että mitä suomalaiset yritykset on tehnyt, niin nehän on hieronnut kannattavuutta paremmaksi ja ne on himannut kaikki investoinnit tässä tilanteessa. Ja sitten toisaalta kun kerroit tuon, että miten media käsittelee sitä ja minkälainen se kulttuuri on, että me arvostetaan sellaisia yhtiöitä, jotka on vakavaraisia ja tekee rahaa. Ja me vähän niin kuin vieroksutaan jopa niitä, jotka ottaa riskiä ja ne on vähän niin kuin sellainen, että me sormella osoitellaan.

Ja sitten jos ajattelee sitä päämanköyhyyttä, niin sehän linkittyy juuri siihen, että sitten ne startupit ja ne kasvuyhtiöt, jotka on ottanut valtavaa riskiä ja ne on uskaltanut kansainvälistyä, niin nehän tosi nopeasti sitten ostetaan ulos, jolloin se päämanköyhyys vaan jatkuu. Eli sitten ne pienessä osassa olevat yhtiöt, jotka oikeasti menestyvät, niin se on heti kansainvälinen sijoittaja, joka ne ostaa siinä vaiheessa. Ja se ei taas sitten tue sitä.

Tietenkin tulee jonkun verran voittoja näille omistajille ja he laittaa sitä tosi upeasti. Nyt kun katsoo näitä tarinoita Supercellit ja Voltit ja kumppanit, niin hehän laittaa sen oman rahansa poikiin ja perustaa uusia rahastoja ja sijoittaa suomalaisiin startuppeihin ja kasvuyhtiöihin, mutta se pääomat köyhtyy, kun ne omistajat on ulkomaalaisia lähestulkoon kaikki. Ja se ei taas vahvista tätä Suomen tilannetta.

Jos vertaa vaikka Ruotsiin, mikä opin tuossa yhdessä roundtablissa, missä olin Risto Murron pöydässä, niin se ongelma on se, että Ruotsissa on 70 sellaista pääomasijoitusyhtiöä, joilla ei ole exit plania. Eli he vaan sijoittaa ruotsalaisiin yhtiöihin ja kasvattaa heitä, mutta heillä ei ole aikamustakaan myydä niitä ulos. Suomessa on tasan yksi sellainen pääomasjoitusyhtiö.

Sekin kertoo tuohon länsinamburiin verrattuna sitä eroa, että jotenkin tätä pitäisi vähän niin kuin räjäyttää monella eri tavalla tätä kasvua, että me saataisiin Suomi kukoistuksiin uudelleen. Ja sitten myös niitä veroratkaisuja siihen kasvuun, että meillä pitäisi olla veroporkkanoita, että saataisiin ne yhtiöt investoimaan siihen kasvuun. Juuri näin.

Ja toivotaan, että Suomihan on kyllä kriiseissä usein sitten niin kuin sotien jälkeen 90-luvun lamalla, niin kun ajettu päin seinään, niin on pystynyt uusiutumaan. Kyllä tämä kansa aika sisukasta on. Toivotaan, että se hetki, että se syntyy se kriisitietoisuus ja sitten saadaan kunnolla muutoksia aikaa.

Mutta se vaatii yhteispeliä siis sekä elinkeinoelämältä että sitten hallitukselta. Nämä on valitettavasti lyhyitä nämä hallituskaudet. Kyllähän kaikki tietää, mitä pitäisi tehdä, mutta sillä ei pysy sitä enää vallassaan, että se on se ongelma tässä poliittisessa nivätyksenteossa.

Jälleen kerran haluan sanoa, että ei me voida vain odottaa, että Suomi saa vähän se mentaliteetti, että yhteiskunta ratkaisee ongelmat. Kyllä yksilön pitää pystyä myös toimimaan ja ottamaan riskiä. Tämmöiset Miki Kuusat on esimerkkejä siinä, että tunnen Mikin, ei hän odottanut hallitukselta veroratkaisuja tai toimenpiteitä, kun hän lähti kehittämään jotain bisnestä.

Kyllähän ei hän varmaan käyttänyt siihen yhtään resurssia. Nyt sitten kun hän luo tämmöisen upean menestystarinan, niin keskustelu pyörii hänen verojen ympärillä. Tässä on vähän tämmöistä kansakunnan kateusongelmaa, joka uskon, että nämä nuoret ihmiset, seuraavat sukupolvet, niin siellä on vähän erilainen ajatusmalli kuin meillä.

Joo, sitä tarvitaan.

(1:29:33 – 1:29:54)
Mun mielestä saatiin aika loistava keskustelu aikaiseksi. Alkaa kello sen verran eteneen tuossa, että me kiitetään tässä kohtaa Akua. Kiitos, että tulit meidän vieraaksi.

Loistavia ajatuksia, loistavia tarinoita. Tästä on hyvä jatkaa ehkä siihen Suomen ja Orkulan tulevaan nousuun. Kiitos paljon, oli mukava olla teidän kanssa täällä.

(1:29:55 – 1:31:04)
Kiitos Aku todella paljon. Oli vaan ihana kohtaaminen tässä Tiedonjäljille podcastissa. Ihan niin kuin olisi Akun kanssa käyty useamman kerrankin kaljalla.

Vissillä. Vissillä tietenkin. Todellinen kasvumesenaatti oli tänään pöydässä.

Se inspiraation määrä, mikä tästä tuli, ja se kasvuhalusuus, nälkä siellä, mutta samalla myös se nöyryys tuli tosi voimakkaasti läpi ihanalla tavalla. Oli kiinnostava kuulla myös tämä, että miten iso merkitys sillä ensimmäisellä työpaikalla on. Jos tälläkin hetkellä Suomea mietitään, niin meillä on isompia ongelmia on se, että nuorille ei ole kesätyöpaikkoja tarjolla.

Tässä ehkä kuulijoillekin, että laittakaa nyt ne kesätyökampanja päälle. Sitten tämä KV-näkökulmat, että kuinka monessa maassa on asunut tämä ranskakoulu. Se, että minkälainen diplomaatti hänestä on syntynyt, niin se kosketti minua paljon, kun itsekin tässä useammassa maassa asuneena osaa arvostaa tällaista kansainvälisyyttä ja moninaisuutta monessa eri näkökulmassa.

Sitten nämä tunteet. Tunteet kuuluvat työpaikalle. Se opittiin taas tänään.

(1:31:05 – 1:31:54)
Kyllä, ja pitkä tarina sieltä Marsin treeniohjelmasta sinne ihan johtotehtäviin. Sitten, mikä ainakin minua puhutteli tosi paljon, oli tämä Royalin ja Restomaksin yhdistyminen, vaikeudet siinä. Ja sen jälkeen, kun saatu se homma rokkaan, niin tulee tällainen tarina, kun korona siihen välikköö ja ihan kuulun partaalla.

Ja mikä luottamus oli silloin hallituksella siihen, että nämä tekijät hoitaa sen maaliin. Ja nopeita ratkaisuja. Aikamoisessa paineessa siinä kohtaa on ollut, kun ratkaisuja on tehty.

Nopeita ratkaisuja, kun sulla on aikaa. 24 tuntia, kun tippuu kivi maahan. Aikamoisessa painekattilla se on ollut kyllä.

Miten siitä selviää yäunilla, niin käsittämätöntä.

(1:31:55 – 1:33:24)
Oli se, miten ihmiset otettiin mukaan, se viestinnän merkitys kriisitilanteessa. Sitten se myös, miten hän kertoi siitä, kuinka rauhoittajien kanssa keskusteltiin. Meidänkin listoilla se oli tuo pykköisenä, kun potentiaalinen konkurssiin meni.

Se painekattila on ollut ihan valtava. Se resilienssikyky myös siellä. Eli nähdään se, että mitkä asiat tapahtuu seuraavaksi.

Uskalletaan tehdä nopeita päätöksiä, reagoida välittömästi. Ei pelkästään se reagointi, vaan se resilienssi siellä mukana. Sitten tämä johtaminen, kuinka ihmislähtöinen hän on ihmisenä.

Kuinka aidosti kiinnostunut muista ihmisistä ja heidän draivereistaan. Se näkyi tuolla filosofiassa. Ne tunteet, mutta myös se kuuntelu ja oivallus siitä, mitkä ajaa ihmisiä eteenpäin.

Minua puhutteli myös se, kuinka uskaltaa tehdä erilaisia johtoryhmiä. Valita myös ulkopuolelta henkilöitä. Sitten kun otetaan ulkopuolelta sisään, niin se vanhan kunnioittaminen.

Ei tulla neuvoon, ei katsota peräpeiliin. Katsotaan eteenpäin, mutta kunnioitetaan myös sitä vanhaa kulttuuriasia. Sitten se kasvulähtöisyys, halusuus siinä, että kun pienen osan saa tuosta Akun draivista tähän suomalaisen yhteiskuntaan ja yritysten kehittämiseen.

Sitten juuri tämä kasvuhakuisuus, Miki Kuusi-esimerkit ja muut siinä, että ei voida vain odottaa, että yhteiskunta laittaa nämä kasvurattaat päälle, vaan se, miten omistajien ja yritysten johdon pitää saada se kasvuhakuisuus takaisin, jotta Suomea saadaan ylöspäin.

(1:33:25 – 1:34:20)
Kyllä, joo. Toi oli hyvä, kun sanoit, että toi on jotenkin ihmisläheinen, miten meni sinne, kun pelasi sen ravintolapelin läpi ja lähti taas vähän samaan duuniin, mistä hän aikanaan on lähtenyt markkinoiden orkulaan ja sitten käy ne eri maat siellä läpi. On läsnä siinä, kuuntelee ihmisiä ja tekee sen pohjalta sitten vasta johtopäätöksiä.

Mun mielestä se kunnioituu niitä vanhoja työntekijöitä kohtaan ja kuuleminen sieltä. Ja sitten, kun vähän sivuttiin sitä tiedolla johtamista, niin se light usereista puhuminen siinä Mars-esimerkissä, että snikkerispatukkaa ei kannatakaan ehkä heavy-useriporukalla, vaan se iso potentiaali on siellä niissä light usereissa vähän ostamissa. Siellä on se volyymiä kumminkin paljon, että vähän heitti markkinakentän päälaelleen.

(1:34:20 – 1:34:50)
Joo, toi tulee haastamaan aika monia brändinjohtajia ja tuotekehitysjohtajia. Uskoisin, kun mekin katsotaan meidän asiakaskenttää ja eri toimialoja, niin aika moni on edelleen siellä toisella puolella. Keskitytään siihen asiakasuskallisuuteen ja niihin avainasiakkaisiin ja preferoiviin asiakkaisiin.

Tuo oli mun mielestä tosi fressi näkökulma. Jos miettii nyt Orkanakin tilannetta ja noita isoja brändiä, mitä he edustavat, niin tuoltahan se kasvu tulee massatuotteissa ja uskalletaan muuttaa se näkökulma täysin uudeksi.

(1:34:51 – 1:35:31)
Oli tosi hyvä löytö myös tämän tiedon jäljillä podcastin konseptin mukaisesti. Kiitos, Arska, siitä. Joo, kyllä, sieltä poimin tuommoisen.

Mun mielestä kaiken kaikkiaan tämä, niin kuin sanoit alkuun heti, että tämä olisi oltu tässä ilman äänityslaitteita ja puhuttavaa. Mun mielestä sen läheisyys ja miten hän kuuntelee meitä ja mun mielestä mekin pystyttiin saamaan tässä tilanteessa semmoinen, että tämä oli oikein mielettävää. Toivottavasti teille kuulijoille.

Ja tommoinen pointti heiviä, että hyvä johtaja Eisi puhui tästä, että ota tuosta pikkuisen koppia. Ja no, kredittiä tänne meille pikkumuurahaisille, jotka täällä painaa päivittäisduun. Kiitos, Arska, taas kehuista.

Tästä on ihanaa jatkaa.