Webinaaritallenne:
Asiakaskokemuksen johtamisen tila Suomessa 2026

(0:16 – 0:34)
No niin, huomenta kaikille. Nyt kello on tasan yhdeksän. Meillä on tänään hieno aamu ja todella mielenkiintoinen aihe, joka meitä kaikkia kiinnostaa.

(0:34 – 1:02)
Meillä on vieraina tässä mukana Maarit. Maarit, hienoa että pääsit Maarit mukaan tähän. Tämä on semmoinen teema, jossa Maaritin näkemys ja osaaminen siinä, että mitä meidän kannattaa tehdä näiden asiakaskokemuksen johtamisen kannalta, niin Maaritin näkemys on siinä todella arvokas.

(1:02 – 1:40)
Me käydään tässä ekaksi vähän läpi tutkimuksen tuloksia. Meillä on tuloksia, että miltä tasolla asiakaskokemuksen johtaminen Suomessa on tällä hetkellä, mitkä asiat on kunnossa ja mitä pitäisi tehdä sen pohjalta. Kun sieltä löydetään niitä asioita, mitä pitäisi tehdä, niin käydään vähän läpi Maaritin kanssa näkemyksiä siitä, mitä niiden kanssa pitäisi tehdä, mistä pitäisi ottaa kiinni ja mitkä ovat ne mahdollisuudet päästä eteenpäin niiden kanssa.

(1:40 – 2:16)
Saadaan vähän kättä pidempää kaikkia suuntaa, että voidaan yhdessä viedä näitä asioita kanssa eteenpäin. Sitten kerrotaan pikkasen tästä meidän Bondata-platformin uusista ominaisuuksista, miten se tukee asiakaskokemuksen johtamista. Liittyy ihan samaan teemaan, mitä tässä käsitellään muutenkin, että mitä pystytään näitä asioita viemään entistä paremmin eteenpäin niin, että ei mitata vaan johdetaan asioita.

(2:16 – 2:56)
Itse olen Pekka Törrönen Bondatalta ja tehnyt todella pitkään, reilu 20 vuotta asiakaskokemuksen seurantaa. Tällä hetkellä vastuualueeseen kuuluu myös meidän Bondata-platformi, joka on tuonut ihan uusia asioita tähän ja innostunut siitä, että nyt meillä alkaa olla mahdollisuuksia yleisesti ottaa ja viedä eteenpäin näitä haasteita, mitä tässä asiakaskokemuksen seurannassa on. Eli tämä on todella mielenkiintoisia aikoja tässä.

(2:57 – 3:09)
Mutta hei, Maarit, hienoa, että olet tässä mukana. Kerro vähän omasta taustasta. Kiitos kutsusta ja huomenta kaikille.

(3:09 – 3:49)
Mun nimi on Maarit Kivinen ja edustan nyt tällä hetkellä reilun viikon kokemuksella yritystä nimeltä CxAid, joka on mun oma konsultointifirma. Olen tehnyt viidentoista vuoden uran tällaisissa isoissa teollisuusyritysten in-house-asiakaskokemusrooleissa, viimeisinkin Metsolla ja Outotekilla, sitä ennen Metson ja Outotekin fuusiota. Siellä meni reilu 11 vuotta, ja sitten olin sitä ennen Stora Enson yhden divisioonan vetäjänä asiakaskokemuksen mittaamisessa ja kehittämisessä.

(3:49 – 4:17)
Minulla on myös ura teollisuusprojekteista, erilaisista projektinhallintatehtävistä. Olen ollut mukana rakentamassa paperikoneita ja voimalaitoksia Suomessa ja ulkomailla. Viestintämuutoksen hallinta, muutoksen johtamisen tekemistä olen kuulunut rooliin oikeastaan koko työuran ajan näissä eri rooleissa.

(4:17 – 6:18)
Sellainen tausta minulla, ja asia on erittäin lähellä sydäntä. Olen käynyt läpi ja ollut tällaisia menestyksiä, mutta myöskin kaikki tyypilliset kompuroinnit olen etsinyt kompastilla näissä rooleissa, jotka ovat monille tuttuja. Olen nähnyt sitä arkeen ja tämän ympärillä sitä sattuu ja tapahtuu.

Martin kokemus on tosi vahva tästä B2B puolella. Koitetaan tässä samalla pitää mielessä, mitä tämä on B2C puolella ja julkisellakin puolella. Voisi sanoa, että samoja asioita siellä aina on.

Tiettyä tavalla miten ne sanotetaan, käytännön erilaisia ratkaisumalleja tietysti vaihtelevat. Samoista asioista puhutaan kyllä tämän teeman ympärillä. Se ei muutu sitä miksikään.

Samat haasteet ja mahdollisuudet siellä on. Oikeastaan Bondatasta ihan lyhyesti. Varmaan kaikille Bondata nimenä ei ole kaikkein tutuin.

Me ollaan Bondatana oltu vajaa vuoden, sitä ennen 5 tutkimustaloa on yhdistynyt. Meillä on vahva tutkimusosaaminen. On paljon ammattilaista porukkaa, jotka on tutkimusten ympärillä.

Ollaan tehty pitkään töitä, löytyy asiantuntemusta. Tehdään henkilöstötutkimusta, henkilöstökokemusta, asiakaskokemusta ja markkinaa brändiä. Se yhdistämä siellä vähän liimana on tietysti porukkaa, osaaminen, mutta sitten taas Bondata platform kanssa.

(6:20 – 6:51)
Uskotaan sillä tavalla siihen, että tarvitaan osaamista, tutkimusosaamista, mutta myös tänä aikana alustan rooli on erittäin suuri, että pystytään saamaan oikeita asioita aikaiseksi. Kummatkin on tässä tärkeää, että pystytään näihin asioihin vaikuttamaan. Hypätään nyt tutkimuksen tulokseen.

(6:51 – 9:08)
Me tosissaan tehtiin tällainen asiakaskokemuksen johtamisen tilan Suomessa tutkimus, kun tämä nyt teema on meille todella tärkeä. Pystytään myös huomioimaan ne asiat, mitä tässä nousee esille omassa toiminnassa, mihin pitää kiinnittää huomiota ja mitä asioita pitää viedä eteenpäin. Tämä tehtiin nyt ensimmäistä kertaa.

Meillä on tarkoitus seurata tätä vuosittain, että miten asiat menevät eteenpäin ja mitä sieltä nousee esille, koska tämä asia on varmaan vuodenkin päästä meille tärkeä. Tässä 220 vastaajaa osallistui tähän. Me haluttiin tähän mukaan päättäjiä.

Niitä, jotka päättävät tutkimusohjelmista, toteuttavat, pyörittävät, niitä on siinä roolissa. Myös niitä, jotka ovat asiakasrajapinnassa, käyttävät näitä tietoja ja tuloksia siihen, että pitäisi saada siinä omassakin työssä asioita aikaiseksi. Heitä on myös tässä mukana.

Me saadaan kummatkin kuvat. Eri kysymykset sillä tavalla, että kysytty heiltä kuin näillä, jotka ovat tässä päättäjäroolissa. Täällä on yli 100 hengen organisaatio.

Suurin vastailu on 250-1000 henkeä, mutta yli 1000 hengen organisaatioita tässä kanssa vajaa puolet vastaista. Pääsääntöisesti vähän isompien talojen asiantuntijoita, päättäjiä ja hyödyntäjiä tässä mukana, jotka tähän ovat vastanneet. Kaiken kaikkiaan isossa kuvassa me vähän tasoina ajatellaan tätä asiakaskokemuksen johtamista ja siihen liittyvää mittaamista seurantaa.

(9:10 – 9:37)
Aika vähän on niitä, joilla tämä asiakaskokemuksen seuranta on mittaamista. Tehdään vuosittain se tutkimus, raportti luetaan, arkistoidaan ja aloitetaan tekemään muuta. Se on ehkä sellaista pakkopullaa, jota täytyy tehdä jokaisen kunniallisen yrityksen vuosittain, mutta siihen ei niin hirveästi kiinnitä huomiota.

(9:37 – 10:16)
Sitten meillä on niitä, jotka hakevat ymmärrystä siellä. Tulokset tehdään johtopäätöksiä ja halutaan ymmärtää, mitä täällä taustalla oikein on. Mutta ei vielä kovasti toimenpiteitä tehdä niiden pohjalta.

Se ei ole siinä se fokus, että haluttaisiin ohjata organisaatiota isosti näiden tulosten pohjalta. Reilu puolet on tässä ymmärrysryhmässä. Sitten joukko, jotka käyttävät tätä organisaatio-ohjaukseen.

(10:16 – 10:34)
Vastuuta on nimetty, jotka ottavat koppia. Toimenpiteitä seurataan niiden pohjalta. Toimenpiteiden vaikutusta ei vielä oikeastaan mitata, että mihin tämä kaikki johtaa ja meneekö toimenpiteet maaliin ja niin poispäin.

(10:34 – 10:52)
Aika pieni joukko on vaikuttavuusjoukossa, että puutetaan siellä ongelmien juurisyihin. Kun ollaan tehty jotakin, niin mitataan myös sitä vaikutusta, että mikä se lopputulos oli. Onko tulokset parantunut vai eikö.

(10:54 – 11:23)
Kaiken kaikkiaan aika paljon vielä tämä on mittaamisen ja ymmärtämisen maailma. Se, mitä me näemme omassa työssä ja kun asiakkaiden kanssa jutellaan yhä enemmän ohjaussuuntaan, ollaan matkalla. Eihän pelkkä mittaaminen itsessään muuta yhtään mitään, jos ei itse pohjalta oikeasti tehdä asioita.

(11:23 – 12:16)
Kyllähän tässä yhä enemmän kaikkien tavoitteena on, että nämä johtaa toimenpiteisiin kanssa. Muutetaan asioita, otetaan organisaatio mukaan ja saadaan vaikuttavuutta aikaiseksi. Tämä on tämänhetkinen tilanne.

Katsotaan vähän tarkemmin, mitä näiden sisällä oikeastaan on. Tätä tietoa kerätään kyllä aika paljon. Kun kysyttiin, miten asiakaskokemusta mitataan, niin 28 prosentilla on vuosittainen jonkinlainen kysely tai NPS-mittaus.

(12:18 – 12:47)
Reilusti suurin osa tekee enemmän kuin kerran vuodessa olevan tutkimuksen. Tehdään useita kyselyitä vuodessa ja jatkuvaa mittaamista. Tietoa kyllä tulee paljon.

Asiakasymmärrystä rakennetaan. Otetaan taustatietoa muutakin. Se ei ole pelkkää kyselyä, reklamaatiota, CRM-ä, sisäistä talousdataa.

(12:47 – 13:15)
Aika paljon tätäkin tehdään. Ykkösongelma ei ole tiedon määrä niinkään, vaan mitä sillä tehdään. Kun kysyttiin, miten näitä tuloksia analysoidaan, mitä niillä oikein tehdään, kun ollaan saatu ne tulokset, niin mitä sitten tapahtuu.

(13:16 – 14:55)
Yhteenveto, johtopäätökset, sieltä katsotaan. Aika vähässä on vielä ne, jotka pyrkivät ymmärtämään ja tunnistetaan, mikä siellä vaikuttaa eniten niihin tuloksiin, mikä eniten asiakaskokemukseen vaikuttaa. Mikä siellä taustalla on niitä asioita, mihinkä ennen kaikkea pitäisi puuttua.

Helposti jää vähän yleiselle tasolle se niiden tulosten läpikäynti useimmissa taloissa. Asiakas- ja henkilöstökokemusta kumpaankin seurataan, kummassakin omat prosessit, mutta hyvin harvoin niitä katsotaan yhdessä, että mikä näillä voisi olla joku yhteys ja vaikuttaako toinen toiseen ja heijastuuko siellä jotain samoja asioita. Kaksi erillistä prosessia.

Sitten kun meillä on ymmärrys, pitäisi jotain tehdä niiden tulosten pohjalta kanssa. Tämä on jaettu vähän kahteen osaan. Kun on yksittäisessä asiakkuudessa ongelma, tai tämä nyt on varsinkin B2B-puolella, se on asiakkuus, mutta jos ajatellaan kuluttajan maailmaa, se on usein asiakas rajapinnassa, yksikössä yksittäinen ongelma, joka pitää saada ratkaistua usein aika nopeasti kanssa ja puututtua siihen saman tien.

(14:57 – 15:27)
Siinä selkeästi vastuuta on määritelty, mutta se mihin asti puolet pääsee, että siinä on joku systematiikka, että kirjataan vastuuta ja seurataan, että onko näille asioille oikeasti jotain tapahtunut. Asioita kyllä tehdään, mutta systematiikka puolella puuttuu tämän ympärillä. Seurataan, että onko asiat viety eteenpäin.

(15:29 – 16:03)
Meillä on erikseen teemat, jotka eivät ole yksittäinen asiakas rajapinnassa, vaan siellä on taustalla asioita, jotka vaativat syvempää tarkastelua. Niitä ei ole niin nopea ratkaista, että se nousee joko useammalta asiakkaalta tai sitten on teemoja, jotka vastuu ei ole siellä enää asiakas rajapinnassa. B2B-maailmassa puhutaan tuotteista logistiikassa.

(16:05 – 16:42)
Tai sitten me voidaan olla, jos ollaan jossain vaikka B2C-maailmassa, myymäläkentässä, niin silloin me ollaan valikoimassa ja muissa asioissa, joissa asiakas rajapintaa ei voi tehdä päätöksiä. Jos näissä on ongelmia, niin teemoja tunnistetaan, mutta se missä haasteet on, että haettaisiin sieltä juurisyyt ja lähettäisiin viemään niitä asioita eteenpäin. Mihin asioihin pitää puuttua ja lähdettäisiin niitä viemään eteenpäin.

(16:44 – 18:17)
Vielä enemmän harvemmalla on, kun tehdään jotain muutoksia, niin katsotaan, että onko näillä ollut jotain vaikutusta loppupeleissä. Onko nämä nyt olleet oikeita kehitystoimenpiteitä. Tämä systematiikka ja juurisyiden hakeminen ja niiden asioiden vieminen eteenpäin, niin nämä ovat sellaisia kehityskohteita.

Toimenpiteitä kyllä tehdään, mutta puuttuu ympäriltä raamia näiden haltuunottoa. Me kysyttiin näitä, jotka ovat arjen asiakastyössä, niiden tulosten käyttäjiltä rajapinnassa olevilla, että mitä he tekevät, kun he saavat omat tulokset. Lähes kaikki saavat ne, heille tulee ne tulokset, kyllä.

Yritysten sisällä tämä jakelu toimii, että kaikki näkevät omat tuloksensa ja niiden pohjalta tehdään toimenpiteitäkin paljon. Haasteena on se, että aika moni sanoo, että 42 prosenttia ei ole selkeä prosessi toimenpiteelle. Miten toimitaan, miten asioita viedään eteenpäin.

(18:17 – 18:44)
Se systematiikka tästä puuttuu, mitä tässä aikaisemminkin näkyy, että järjestelmällisyys tässä on aika monella haaste. Kun ollaan niiden tulosten kanssa, siellä tukea toivotaan enemmän. Saisi jotain toimenpidesuosituksia, ajatuksia, mitä tällä nyt voisi tehdä.

(18:46 – 19:19)
Paremmin asiakkuuden ymmärtämiseen työkalua, että pääsisi vähän syvemmin kiinni niitä, että siellä ei ole pelkästään ne yksittäiset tulokset. Tämä arjen asiakastyö systematiikkaa tukee siihen, että nämä asiat menevät eteenpäin. Siinä on selkeä tarve sille, että näille saadaan oikeasti muutoksia aikaiseksi.

(19:20 – 19:32)
Sitten tämä kytkentä vaikuttavuuteen. Periaatteessa tunnistetaan yhteys liiketoimintaan. Se on selvä.

(19:32 – 20:07)
Se, että olisi kytketty liiketoimintamittareita, jotka katsottaisiin, mikä vaikutus asiakaskokemuksella ja toimenpiteellä on asiakaspitoon, myyntiin tai mihin tahansa liiketoiminnan lukuihin, se suurimmalta osalta puuttuu. Vaikuttavuuden hakeminen. Kun meillä on tuloksia ja toimenpiteitä, niin onko niillä johonkin meidän toiminnassa vaikutusta.

(20:07 – 21:19)
Siihen ei harvempi pääsee kiinni. Periaatteellinen asia ymmärretään, mutta ei viedä ihan käytäntöön. Tekoäly on meillä ja kaikilla sellainen teema, että haluttiin ymmärtää, mitä siltä oikein toivotaan.

Likipuolet toivovat, että tuo saapua siinä, mikä asiakaskokemukseen vaikuttaa eniten. Se nyt oli niitä teemoja, kun jos muistatte tuossa tulosten analyysissä, niin aika monelta jäi puuttumaan se sieltä. Tietysti tämä kokonaiskuva eri lähteistä yhdeksi näkymäksi on kanssa kiinnostavaa, että tietoa saadaan monesta lähteestä, mutta se kokonaiskuva puuttuu kyllä monelta.

(21:21 – 23:18)
Odotuksia on paljon, mutta myös koetaan haasteet suurin este tekoäly hyödyntämiselle, tietoturva, tietosuoja. Siellä on reilu 40 prosenttia luottamustekoälyn johtopäätöksiä. Se oli monesti hyvinkin terveellinen epäilys sen suhteen.

Nämä ovat niitä isompia esteitä, että ei oikein olla vähän varovaisia sen kanssa. Kun kysyttiin, että miten hyödynnetään tekoälyä tällä hetkellä, niin siellä sama näkyy tällä hetkellä, mitä me näemme tekoälyn hyödyntämisessä vähän joka osa-alueella. Ollaan kokeiluvaiheessa joissain prosesseissa.

Tämä on vähän sellainen kokeilaa nyt tämän suhteen, että vain neljäsosa ei lainkaan. Jotain tehdään, mutta ei juuri kenelläkään ole laajasti käytössä. Eletään sellaista vaihetta, että sitä kokeillaan.

Reilu 40 prosenttia aikoo nyt ottaa käyttöön tekoälytyökaluja tässä sivulla. Tämä on nyt tulossa kaiken kaikkiaan. Me katsottiin myös vähän ristikkäin sitä, että miten tämä investointi tänne tekoälyyn suhtautuu.

Millä tasolla tässä asiakaskokemuksen johtamisessa on. Ne, jotka ovat vähän siinä pidemmällä asiakaskokemuksen johtamisessa, siellä muuta todennäköisemmin kyllä tullaan investoimaan kanssa. Kun ollaan vähän pidemmällä, tämä on seuraava vaihe, että saadaan enemmän irti ja lisää vauhtia tähän tekemiseen.

(23:18 – 23:47)
Kaiken kaikkiaan voisi sanoa, että paljon mitataan, mutta toimenpiteitä ei vielä tehdä tarpeeksi. Siinä on haasteena, että ei tunnisteta juurisyitä. Puuttuu systematiikkaprosessi, miten asioita viedään eteenpäin, että saataisiin oikeasti niitä toimenpiteitä järjestelmällisesti ja aikaiseksi.

(23:50 – 25:28)
Me ollaan tehty tästä tämmöinen kevyt itsearviointityökalu, joka tulee tämän jälkeen teille jakoon. Jos itse haluatte sitten vähäsen katsoa, että miten meni tässä oikein. Tässä on vaan valittu neljä kysymystä.

Tämä on paljon kevyempi kuin tuo itse kysely, mutta sieltä voi itse valita, että mitkä näistä sopii omaan organisaatioon ja näkee vähän omaa asemaa suhteessa muihin ja vähäsen siitä jotain tarkempaa analyysiä. Tämä on kevyt, mutta tämä on ihan hyvä, että jos mietitte omalta osalta tilannetta, niin pystyy vähäsen miettimään sitä omaa tämänhetkistä tilannetta ja tahtotilaa tämän pohjalta. Me laitetaan tämä jakoon kaikille ja myös tutkimustulokset.

Mutta nyt Maaret, kun näet nämä tulokset, niin mitä herätti mielessä? Vähän hymyilyttää näin ensimmäistä kertaa itsekin tämän tutkimuksen. Kyllä oli vastaukset ihan niin kuin olisin täsmälleen itse vastannut, jos olisin kyselyyn vastannut. Kyllä kuulosti hyvin tutulta.

(25:28 – 26:12)
Hyvin tutulta tuntuu. Varmaan aika moni muunkin jakaa ihan samanlaiset asiat. Ei ole helppo.

Mutta minkä takia? Tämä on siis tietyllä tavalla monen mielessä tuntuu aika helpolta aiheelta. Monen kanssa, kun keskustelee, niin tämä on periaatteessa selvä piirteistä monen mielessä. Organisaatiossa vähän ylemmällä johdollakin, kun keskustelee, niin tuntuu, että tämä on kaikki hanskassa ja kaikki on selkeä ja tämä on selkeä prosessi.

(26:12 – 27:12)
Mutta minkä takia tämä nyt sitten on oikeasti aika vaikeaa, jos katsotaan ihan elävästä elämästä käytännössä? Joo. Nimenomaan juuri näin. Nyt vielä muistutus.

Puhun tässä nimenomaan B2B-näkökulmasta, mutta kuten Pekka tuossa sanoi, niin kyllä nämä lainalaisuudet varmaan pätevät aika pitkälti B2C-puolelle. Olen myös uran aikana aika paljon tehnyt benchmarkkausta myös B2C-yritysten kanssa, ja kyllä ne teemat ja haasteet menevät läpi organisaatioiden riippumatta siitä toimialasta tai koosta. Sanoisin, että saattaa olla, että ensi-ilmauksella ja sitten kun dataa analysoidaan ja katsotaan, että mitkä sieltä nyt näyttää olevan ne teemat, niin helposti suoraviivaisesti ajattelisi, että lähdetään näitä nyt tästä fiksaamaan.

(27:12 – 28:32)
Mutta mitä enemmän sitä pengotaan, ja sitten tuossa tutkimuksessakin tuli tuo juurisyy-analyysi ja juurisyyt aika vahvasti sieltä esiin, niin ne alkaakin olla aika komplekseja, ja ne menee siellä organisaation taustaprosesseissa monesti vähän ristiin ja päällekkäin ja limittäin. Omistajia saattaakin olla monta, ja ei löydykään niin helposti sitä, kenen se asia pitäisi fiksata. Tietenkään asiakkaat eivät osaa niitä juurisyitä kommentoida.

He kommentoivat omaa kokemustaan, mikä tietenkin on se, mitä heiltä odotetaan. Eihän heidän kuulukaan tietää niitä taustaprosesseja ja organisaation eri vastuita. Mutta tosiaan se omistajan löytyminen saattaa olla haasteellista.

Vaikka ne omistajat löydettäisikin ja se juurisyy keksittäisiin, niin siellä on eri tiimeillä erilaisia prioriteetteja. Mikä ne prioriteetit on ja miten tiimejä palkitaan tekemisestä ja miten heitä ohjataan ja johdetaan, niin ne eivät ole välttämättä aina linjassa eikä välttämättä kaikki yksiselitteisesti asiakaslähtöisiä. Sitten tullaan haasteisiin sen puolesta, että miten resurssoidaan se tekeminen.

(28:35 – 29:04)
Vaikka sitä haluaa, kukaan ei kyseenalaista sitä, etteikö asiakaspalautteeseen pitäisi puuttua ja etteikö se olisi tärkeää. Mutta sitten se prioriteetit ja ajankäyttö saattaa olla tahmeampaa käynnistää niitä toimenpiteiden tekemistä. Ja erityisesti sitten vielä kun ne saattaa ottaa aikaa, niin saattaa ne toimenpiteet loppuun.

(29:05 – 29:40)
Se on ehkä se vaikeampi puoli, että on sitä pitkäjänteisyyttä ja aikaa ja resursseja ja myöskin osaamista siihen juurisyyn löytämiseen. Sekä ei ole välttämättä aina, sekin on tietynlainen kompetenssi, että kuka sitä osaa tehdä, kuka sitä osaa fasilitoida niin, että päästään oikeasti sinne juurisyyhyn, mikä sitten pitäisi korjata, jotta se asiakaskokemus paranee. Tuo on varmaan, että kaikki organisaatiot on jotakuinkin lähtökohtaisesti asiakaslähtöisiä.

(29:40 – 30:19)
Asiakaspalaute otetaan hyvin vakavasti, mutta se ei tarkoita sitä, että niiden pohjalta pystyttäisiin helposti tekemään toimenpiteitä arkielämässä. Siinä on paljon omia esteitä matkalla ja edellyttää kompetensseja ja prosesseja ja johtajuutta ja monta asiaa sen ympärillä. Tämä tietyllä tavalla helpompi kuvastaa hyvin paljon vähän haastavimpia asioita, juurisyyttä ja siihen liittyvää asiaa.

(30:19 – 30:46)
Jos on joku rakenteellinen asia taustalla, joka on pullonkaulana, niin siellä on tämmöinen. Jos siellä on joku yksittäinen asiakaspalaute tai tämä voi olla rajapinnasta muutenkin, mikä tulee palautetta, jota on mahdollisuus nopeasti puuttua siihen ja pitäisi nopeasti puuttua siihen kanssa. Se on sellainen asia, mikä pitää hoitaa auta pois.

(30:47 – 31:29)
Mitä tämä edellyttää, että tämä onnistuu, että me päästään siihen, että näitä asioita viedään eteenpäin? Mun kokemuksen mukaan olen ollut sellaisten yritysten kanssa tekemisessä, missä tämä yleisesti on aika systemaattisesti ja hyvin hoidettu nimenomaan sen kannalta, että sille yksittäiselle asiakkaalle palataan. Tyypillisesti on rakennettu myös prosessit. Tutkimuksessa tuli myös esiin, että en muista nyt niitä prosentteja ulkoa, mutta on ihan rakennettu prosessi.

(31:29 – 31:47)
On ennakkoon määritelty, että kuka missäkin tapauksissa asiakkaalle vastaa. Siellä on tyypillisesti vasteajat järjestelmissä. Tämä on sellainen, mikä on helpommin rakennettu asiakaspalauteprosesseihin, tämä niin sanottu inner loop, eli se toimii.

(31:47 – 32:11)
Siellä oli mainittu tutkimuksesta, että rekisteröidään järjestelmään ja sinne jo saatetaan kirjata jotain juurisyyanalyysiä. Parhaassa tapauksessa saatetaan kirjata, mitä asiakkaan kanssa on sovittu tämän asian korjaamiseksi silloin, kun se on negatiivista palautetta. Täytyy aina tietenkin muistaa, että positiiviseenkin palautteeseen on hyvä palata ja reagoida.

(32:12 – 32:23)
Mutta helposti keskustellaan sen korjattavan ja korjattavan toimenpiteen kautta. Kyllä, kyllä. Se on ehkä semmoinen, mikä ensimmäisenä tulee mieleen.

(32:23 – 32:50)
Ja tietyllä tavalla myös ne asiat, jotka on pakko hoitaa, se on se minimitaso. Tietysti tuossa puolella positiivinen puoli on se positiivinen palaute ja oppiminen kanssa. Kun saadaan sitä rajapintaan palautetta, niin siitä nähdään, että onko ne asiat, mitä nyt on painotettu, ollut sitten omalla tekemisellä, niin onko ne onnistunut.

(32:51 – 33:13)
Ollaanko me saatu uusia asioita läpi, mitä ollaan haluttu korostaa ja onko asiakkaat nähnyt ne. Että tässä on mahdollisuus sillä tavalla myös oppia, ei pelkästään ongelmien kanssa. Mutta nehän tietysti sitten, jos on ongelmia, niin ne on pakko hoitaa systemaattisesti pois.

(33:13 – 33:37)
Ja tuo, mitä Maaret nosti esiin, tämä systematiikka, että siihen on mietitty sitten tapa käydä ne läpi. Niin yhtä hyvin se on siellä positiivisellakin puolella, vaikka siitä vähemmän keskustellaan. Mutta miten sitä positiivinen palaute jaetaan ja opitaan siitä, että mitkä asiat toimii ja mitkä ei toimi.

(33:37 – 34:19)
Kyllä, ja siis sieltähän saattaa tulla, ja tyypillisestihän tämä tosiaan on vastuutettu sinne asiakkaassa tai asiakkuusvastaavan tontille B2B:ssä. Tai sitten, jos puhutaan tällaisesta transaktionaalisesta palautteesta, niin se voi olla sitten siellä funktiossa, että mistä sitten sitä palautetta kerätään. Mutta sieltä positiivisen palautteen puolelta voi tulla jopa lisämyyntikeissejä tai tarpeita, että jos sitä aktiivisesti käytetään ja hyödynnetään siellä asiakkuuden hoitopuolella, niin siitä voi olla ihan suoraa bisneshyötyä nopeastikin.

(34:19 – 37:10)
Niin, siis tämä on osa asiakkuuksien kehittämistä, mistä voi oppia ja viedä asioita eteenpäin. Se on tärkeä siinä. Sitten kun meillä on laajempi teema, jos mennään siihen, että se ei ole sitä yksittäistä rajapintapalautetta, josta on ongelma, että me ratkotaan, opitaan, mikä toimii, mikä ei toimi, ja saadaan koko ajan rajapintaan sitä asiakaspalautetta.

Mutta jos ajatellaan sitä toista puolta, että me ollaan nyt kiinni jossain rakenteellisimmissa asioissa, olisi sitten logistiikkaa valikoimaan tai sellaisia asioita, joita se asiakasrajapinta ei saa nopeasti ratkottua. Siinä vähän kuvasit tätä haastetta, mutta mikä siinä auttaa? Meillä on paljon haasteita sen ympärillä, mutta miten siinä pääsee eteenpäin? Puhun aina prosessien, selkeiden roolia ja vastuitten puolesta. Tuolla tutkimuksessa tuli myöskin esiin se, että prosessit saattaa puuttua.

Mainitsin resurssikysymyksen ajankäytön kannalta, mutta ehkä se, että vastuut, ja myöskin ne työkalut ja mekanismit juurisyyteen selvittämiseen, että kenen tontille se kuuluu. Monesti se ei ole CX-tiimin agendalla, erityisesti jos ne keskittyvät ensisijaisesti palautteen keräämiseen ja analysointiin, mutta ei ehkä sen fasilitointiin, että juurisyyt löytyvät ja sille tehdään jotain. Se onkin vaikeampi asia vastuuttaa.

Se ei sinänsä voi olla CX-tiimin vastuulla kokonaisuudessaan, koska heillä ei ole asiantuntemusta juurisyyteen ratkaisuun. Lähtisin siitä, että roolit ja vastuut selvennetään ja tarkennetaan, että kuka osallistuu, kuka fasilitoi, miten se prosessi etenee, minkälainen rakennus ympärille päätöksentekoon ja priorisointiin on tehty, ja miten allokoidaan aikaa näille tiimeille, ketkä siihen asiakaspalautteen käsittelyyn ja juurisyyanalyysiin ja niiden toimenpiteiden tekemiseen, miten heille on annettu aikaa osallistua siihen. Siitä on hyvä lähteä liikkeelle.

(37:10 – 37:47)
Juurisyyanalyysin tekeminen ja sen osaaminen monesti, vaikka isoissa firmoissa, laatuorganisaatiot saattavat auttaa. Se vaatii struktuuria, rakennetta, fokusta, aikaa ja työtä, että mennään poikkitieteellisessä, poikkifunktionaalisessa porukassa yleensä päästään. Kolmasosa tutkimuksessa koki, että tieto on liian ylätasolla oman työn kannalta.

(37:47 – 38:29)
Jos katsotaan sitä dataa niin, että mikä liittyy minuun ja oman tonttiin pelkästään, niin silloin ei päästäkään sille tasolle, että miten tämä vaikuttaa koko asiakaskokemukseen ja mitkä kaikki tekijät yrityksen sisällä siihen vaikuttavat. Silloin kun sinne halutaan päästä käsiksi ja parantaa niitä, ne tyypillisesti on rajapintatekemistä tai yhteistä tekemistä tai tiimien välijäämistä tekemistä, mistä saattaa löytyä ne asiat, mistä se kiikastaa. Se, että saadaan sitä porukkaa laajemmin mukaan ja on aikaa ja vielä ne vastuut selkeät, niin silloin jo päästään aika pitkälle.

(38:30 – 38:53)
Jonkun pitää olla vastuut, että joku ottaa kopin, että ei tätä pallotella, kun se ei välttämättä kenenkään tontille muuten suoraan mene. Muuten helpotti näkee, että sitä sitten pallotellaan puolin ja toisin. Mutta jonkun pitää ottaa koppi ja lähteä viemään asiaa eteenpäin ja siihen pitää olla aikaa ja kykyä.

(38:54 – 39:16)
Sitten vielä mandaatti. Näen itse, että CX-tiimiyrityksessä voi hyvin olla se, joka fasilitoi sitä keskustelua. Se voi olla joku muukin tiimi, kunhan se on selkeästi määritelty ja vastuutettu, mutta myös se, että heillä on mandaatti johtaa ja tehdä sitä ja saada ne muut ihmiset mukaan.

(39:19 – 39:46)
Että tarkoitus on hyvä ja kaikki nyökyttelevät, että tämä on tärkeää. Mutta jos siellä vaikka linjaorganisaatio ajankäytön ja prioriteettien puolelta on vähän vastahangassa, niin eihän se sitten etene. Joo, tämä on just näin, että jollain pitää olla mandaatti ja sitä asiaa sitten oikeasti lähdetään viemään kanssa eteenpäin ja siihen käytetään aikaa ja saadaan aikaa sitten.

(39:47 – 40:29)
Että spontaanisti nämä asiat hyvin harvoin järjestyvät millään tavalla. Ja näkyy nostotuloksista nyt tällä hetkellä. Kyllä.

Ja sellainen, että jos joku nostaa kättä pystyyn, että analyysissa on selvinnyt, että jonkun muun pitäisi korjata tämä asia, niin se harvemmin johtaa kovin pitkälle lopputuloksiin. Että se joku muu täytyy saada osallistumaan siihen keskusteluun ja hänellä täytyy olla päätösvalta sitten sitä asiaa viedä eteenpäin ja seurata. Ja sitten vielä se seuranta on erityisen tärkeä, että ei pelkästään, että keksitään, mitä täytyy tehdä.

(40:30 – 41:18)
Ja monesti on helppo keksiä, suhteellisen helppo aloittaa, mutta sitten se, että on pitkäjänteisyyttä ja aikaa viedä ne asiat loppuun niin, että sieltä tulee oikeasti se resoluutio ja parannus sille juurisyylle, niin se vaatii sitten pitkäjänteistä tekemistä ja aikaa. Ja tässä eri taloissa tätä organisoituu eri tavoin ja osassa talossa CX-organisaatiolla tässä on isompi rooli, toisessa pienempi rooli. Voisi sanoa, että tämä on sellainen asia vaan, joka on jollain tavalla vastuutettava, mikä on kenenkäänkin rooli, että näitä asioita sitten viedään oikeasti eteenpäin.

(41:18 – 41:53)
Että ei olla asiakaslähtöisiä vaan siellä diaesityksissä, vaan sitten ihan oikeasti käytännössä, että asiakaspalautteen pohjalta sitten todellisuudessa kehitetään toimintaa koko organisaatiossa. Ja siinä on mukana sitten ihmisiä, että viedään asioita eteenpäin. No, viestitään tietysti asiakkaalle tämän pohjalta.

(41:54 – 42:18)
Tai pitäisi viestiä jollain tavalla asiakkaan, että asiakas on jollain tavalla loopissaan, että nämä asiat mitä nyt kerrotaan, niin niille myös jotain tehdään. Ja tämähän on myös sellaisia haasteita, että asiakkaat yleensä valittavat sitä, että he antavat palautetta, mutta mitään ei tapahdu. Enpä vitti vastata, koska ei tästä mitään seuraa kuitenkaan.

(42:21 – 42:34)
Tämä on kaikille tuttu asia. Joo. Siellä puhuttiin aikaisemmin yksittäisen asiakkaan pulmaan palaamisesta.

(42:35 – 43:07)
Siellä se ehkä toimii paremmin, ja asiakas vastaava saattaa paremmin palata. Siinäkin on varmaan laatuvariaatioita, että kuka paremmin ja kuka ehkä käy sen keskusteluun enemmän TikTok-tyyppisesti, että on palattu ja keskusteltu. Tässäkin on haasteita tietenkin, ja siellä tutkimuksessa pongasin sellaisenkin statementin, että ei tiedetä mitä asiakaspalauteen perusteella on tehty.

(43:07 – 43:44)
Tämä tulee organisaatioiden sisältä, eli jos ei organisaatioiden sisällä tiedetä tai ehkä ymmärretä, luulen, että monet organisaatiot kyllä niihin isompiin teemoihin jollain lailla puuttuu, koska asiakaspalautehan ei tule pelkästään kyselyissä. Se tulee muutenkin läpi asiakastyöstä, ja monesti asioihin on ryhdytty toimenpiteisiin. Myöskin sen palauteprosessin ulkopuolelta, mutta ei välttämättä osata yhdistää sitä, että nämä tekemiset liittyvät palautteeseen.

(43:45 – 44:13)
Asiakasvastaavat eivät välttämättä osaa sanottaa niitä asioita sillä lailla asiakkaille, että se olisi heille merkityksellistä. Sitten taas tällainen korporaatiotyyppinen viestintä on varmaan niille asiakkaille ja myöskin sinne etulinjaan vähän liian ylätasosta, että se olisi helpompi kytkeä siihen just tiettyyn tilanteeseen ja siihen tiettyyn asiakkaaseen. Tämä on aika haastavaa, tämä asiakasviestintä.

(44:13 – 44:32)
Myöskin saatetaan olla vähän varovaisia siinä, ettei luvata liikoja, että nyt tämä asia on korjaantunut, jos ei se olekaan. Ollaan varovaisia, ei tiedetä ehkä, että mitä ja miten voisi ja pitäisi viestiä. Sitten taas se, että kuka viestii mitäkin niitä prosesseja.

(44:34 – 44:56)
Tässä tontilla varmaan vielä vähemmin on vastuutettu tyypillisesti yrityksissä. Sielläkin prosessit, roolit ja vastuut, kuka viestii mitä. Tietenkin se, että jotta voi jotain viestiä, niin sitten pitäisi olla se alkupäin kasassa, että jotain on tehty ja jotain tehdään, josta voidaan kertoa.

(44:56 – 45:17)
Tämä on ehkä ensimmäinen asia, pistää asia kuntoon, että talon sisällä tiedetään, että mitä tämän pohjalta kaiken kaikkiaan tehdään. Paljon on erilaista tekemistä, mutta sitä ei kovin paljon jaeta talon sisällä. Kerrotaan, mikä perustuu asiakaspalautteeseen.

(45:18 – 45:35)
Yhteistä näkemystä sen ympärillä harvalla on. Silloin ei sitä kyllä asiakkaallekaan niin paljon pystytä kertomaan eteenpäin, koska sitä ei talon sisälläkään aina tiedetä. Näkyvyys talon sisällä on äärimmäisen tärkeää.

(45:39 – 45:53)
Asioiden yhdistäminen. Tässä tietenkin tulee myöskin laajemmin se, mikä tutkimuksessa tuli esiin. Se, että on asiakaspalaute-dataa, mutta on myös muuta asiakasdataa ja operatiivista dataa.

(45:53 – 46:13)
Miten nämä linkittyvät ja yhdistyvät, ja vaikuttavuus, mikä vaikuttaa mihinkin. Kaiken kaikkiaan tässä tontilla on tosi paljon tekemistä ja tosi paljon viestinnällistä tekemistä myöskin yritysten sisällä. Tämä on erittäin hyvä.

(46:14 – 46:39)
Voisi sanoa, että paljon tässä on tekemistä, mutta äärimmäisen paljon mahdollisuuksia, jos mietitään, mitä voi viedä eteenpäin. Että saadaan oikeasti asioita aikaiseksi, ja sitä asiakaslähtöisyyttä ihan käytännön tasolla vietyä eteenpäin. Kiitos, Maarit, todella paljon.

(46:40 – 47:11)
Tuo oli todella hyvä kokonaiskuva, mitä tässä nyt voi käytännössä näiden pohjalta tehdä. Että nähdään, mitkä ovat ne kehittämismahdollisuudet. Sehän, mitä me nähtiin noiden tulosten pohjalta, että tämä toistuvan teeman vastuu ei ole usein epäselvä juurisyy, jää selvittämättä.

(47:12 – 47:33)
Asiakastyö tarvitsee prosessia ja tukee siihen, että se on jämptisti viedä näitä asioita sitten kanssa eteenpäin. Oli ne sitten ongelmia tai positiivisia asioita tai mitä tahansa. Nämä on oikeastaan sellaisia asioita, joita meidän alusta on lähdetty kehittämään eteenpäin.

(47:33 – 47:58)
Miten pystyttäisiin tukemaan ja helpottamaan näiden haasteiden ratkomista ja saada enemmän irti niistä tuloksista. Ollaan haluttu muutamia asioita, ihan uusia asioita tuoda, jotka tähän vaikuttavat. Ensimmäisenä me puhutaan Teamsista.

(47:59 – 48:36)
AI-agentti, joka on siellä kaverina mukana, joka vastaa, tekee analyysiä ja yhteenvetoa tuloksistoimenpiteistä. Helpottaa sitä, että sitä isosta määrästä dataa pystyy tekemään jotain yhteenvetoa, vihistää sitä ja katsoa syy-seuraussuhteita, kokonaiskuvaa. On sellainen analyytikkokaveri siinä rinnalla, joka helpottaa, että päästään tuloksissa vähän enemmän eteenpäin.

(48:37 – 48:59)
Ja erilaista yhteenvetoa todellakin, mitä nyt ikinä haluaa niistä tuloksista saada aikaiseksi koko datasta. Keskustelut tietysti jää muistiin, mutta tämä on tietynlainen kulmakivi. Jotta se on jollain tavalla järkevä, sille pystytään antaa kontekstia.

(49:00 – 49:35)
Kontekstia on sitten, mitkä ovat ne strategiatavoitteet, asiakkuudenhoito, mallituote, palvelutieto. Se on sillä tavalla ymmärtää toisella tavalla toimialaa ja asiakkuudenhoitoa, koska muuten ne vastaukset ei ole kauhean… Kaikki me tiedetään, kun te koulun kanssa ollaan toimittu, niin ne eivät ole kovin mielekkäitä, jos ei ole kontekstia. Tietysti pystyy CRM yhdistämään, vähän myyntidataakin taustalla, että minkä kokoista asiakkuutta tai asiakasryhmää tässä on kyseessä. Tämä on yksi ennakkoehto sille, että se toimii järkevästi.

(49:36 – 50:15)
Kolmas on muisti. Tämän ympärillä meillä on ollut Business Finland-hanke ja tehty paljon töitä. Sinne kertyy myös oppimista. Meillä ei ole vain kertatutkimuksia, kertakierroksia, kertatoimenpiteitä, vaan ajatus siitä, että kun meillä on tulokset, toimenpiteet, mitä niistä seuraa, mitä on tehty aikaisemmin, mitä niistä on seurannut.

(50:16 – 50:50)
Tehdään muistiin tietyllä tavalla. Isossa talossa tehdään paljon, mutta ei niistä kerry muistia ja oppimista, että mitä jollekin ongelmalla on aikaisemmin tehty ja mitä siitä on seurannut ja mitä yleensäkin ottaen on tehty. Tämä on pidemmän päälle se pohja sille, että pystytään paremmin ratkoa ongelmia ja nähdään, mikä toimii ja mikä ei.

(50:51 – 51:33)
Kaikki kolme yhdessä, mutta jos joku näistä puuttuu, niin tekoäly ei itsessään auta yksistään niin kauheasti eteenpäin. Jos ei se jotain opi ja tunne taustaa, niin siitä ei kovin paljon hyötyä yksistään ole. Toinen kulma on tässä, kun katson näitä tuloksia, niin tämä arki sille, kun tämä systematiikka ja helppous tulee aika vahvasti esille, että saadaan kitkaa mahdollisimman paljon sieltä käytännön elämästä pois.

(51:34 – 52:12)
Jos Teams on se työympäristö, niin tulokset sinne Teamsiin, josta pääsee, jos haluaa, alustaan suoraan katsoa tuloksia tai ihan sen perusteella lähteä keskustelemaan niistä tuloksista, tarkennuksia, mikä siellä on ongelmana, ja Teams kerää yhteenvetoa. Jos siellä on taustaa CRM pääsee kiinni, niin näkee asiakkuuden historiaakin, että mitä tässä on tapahtunut asiakkuuden osalta tai asiakasryhmän tai minkä tahansa osalla. Näkee taustatiedot siitä.

(52:12 – 52:44)
Ei tarvitse hypätä toiseen järjestelmään katsomaan tarkemmin niitä tietoja, vaan saa kaiken relevantin tiedon yhdestä paikasta. Jos jotain toimenpiteitä sen pohjalta, niin pystyy niitä kirjaamaan. Voi tietysti mennä kirjaamaan muuallakin, mutta tämä kitkanpoisto, että pystyy saman tien kirjaamaan niitä joko samassa keskustelussa tai myöhemmin toimenpiteitä, jos ne on selkeitä.

(52:45 – 53:29)
Jos siellä on ollut jotain aikaisempia toimenpiteitä, joita on tälle samalle asialle tehty, niin nostaa niitä asioita eteen, että mitä on muualla tämän perusteella tehty. Se oppiminen, tuodaan sitä esille, että jos joku asia on toiminut toisessa yksikössä, niin sitä voi ehdottaa siellä. Sitten tämä helpottaa asian eteenpäinvientiä, koska se systematiikka on tässä tärkeää, että saadaan asioita oikeasti aikaiseksi.

(53:30 – 54:27)
Jos tämä toistuu useammalla asiakkaalla, niin jos tämä on toistuva ongelma, niin se menee toiseen käsittelyyn kertyy. Siinä meillä rakennetaan juurisyyt tähän teemoihin, jotka toistuvat joko niin, että ne on usealta asiakkaalta, usealta yksiköltä tai muuten, jotka on rakenteellisia ongelmia, joissa pitää juurisyytä käydä läpi. Sen helpottamiseksi agenttia, joka kerää niitä asioita yhteen, että mitkä on sellaisia asioita, jotka pitäisi lähteä ratkoa.

(54:27 – 54:48)
Tietysti pitää hyväksyä, että otetaan tämä käsittely, jossa oli toimitus, valikoima tai mikä tahansa ongelma. Se on, joka vaatii isompaa työtä sen ympärillä. Ne tunnistetaan, auttaa etsimään juurisyyttä.

(54:48 – 55:17)
Tämä vaatii sisäistä työtä myös, mutta Jamesin kanssa juttelemalla saa taustatietoja omaan työhön. Pystyy paremmin hakemaan, mitä tämä palaute kertoo. Kun talon sisällä ottaa vähän ihmisiä mukaan ja sisäistä tietoa, niin sitä pystyy helpommin ratkomaan eteenpäin.

(55:17 – 55:33)
Toimenpiteet kirjataan. Jos siellä on ollut aikaisempia toimenpiteitä tämän ympärillä tehty jo, niin niitä ehdottaa. Tietysti nähdään, mitä on tällä aikaisemminkin tehty.

(55:34 – 56:02)
Sitten seurataan vaikutusta. Onko seuraavassa mittauksessa mikä asia on muuttunut? Helpottaa tämän läpivientiä, mitä Maaret hyvin kuvasi, että tämä on monessa talossa haastava asia. Ei korvaa ihmisten työtä, tietysti tässä vaaditaan asiantuntemusta, mutta helpottaa sen läpivientiä, että päästään näissä asioissa helpommin eteenpäin.

(56:03 – 56:33)
Kaiken kaikkiaan tässä, mihin me halutaan panostaa, on se, että tämä alusta tukee eri tutkimuksista. Kaikki mittaukset ovat samassa paikassa. James auttaa myös siellä jokaisessa mittauksessa, että pääsee sinne katsomaan sitä, miten nämä asiat liittyvät yhteen, jolloin saadaan parempi kokonaiskuva.

(56:33 – 57:16)
Kokonaiskuvan saanti oli yksi haaste, joka aika moni tunnisti. Tämä on paljon helpompaa, jos päästään katsomaan kokonaiskuvan eri tuloksista. Se, mitä me uskomme siihen, että tutkimusalusta pystyy helpottamaan siinä, että pystytään näkemään paremmin niitä juurisyitä, helpottamaan käytännön elämää, sitä kitkanpoistoa siellä, että helpommin saadaan toimenpiteitä aikaiseksi.

(57:17 – 58:08)
Niissä hankalimmissa kysymyksissä myös niiden ratkaisua ja toimenpiteiden seurantaa. Saadaan enemmän vaikuttavuutta aikaiseksi noiden tulosten pohjalta, että mittaamisesta sinne toimenpiteeseen kitka poistuu ja saadaan tukea siihen, että tekoäly ei poista sitä osaamisen tarvetta, mutta helpottaa sitä paljon ja antaa mahdollisuuden myös siihen, että nähdään seurannan kautta, mikä toimii ja mikä ei, ja pystytään oppimaan. Tämä muisti ja oppiminen tänne taustalle jää kaikki opit talon sisälle.

(58:11 – 58:49)
Tästä mielellään kerrotaan lisää. Jos teillä on asiaa kiinnostaa, niin esitellään alustaan tarkemmin ja keskustellaan ja demotaan, mitä tähän voisi tuoda uutta. Onko meille tullut yhtään kysymyksiä, Jari? Jos jotain kysymyksiä herää Maaretilta tai tuloksista, niin nyt olisi mahdollisuus nostaa jotain asiaa vielä esille.

(58:49 – 59:26)
Tai voi laittaa tietysti tämän jälkeenkin kysymyksiä. Me laitetaan tämä kaikki materiaali jakoon tietysti jokaiselle tämän webinaarin jälkeen. Maaret, mitä sinulle tulee mieleen? Mistä kannattaa lähteä liikkeelle nyt, kun nuo tulokset on katsonut? Se tietenkin riippuu paljon siitä, missä kohtaa kukakin on menossa sillä matkallaan organisaationa.

(59:27 – 59:50)
Mutta kyllä lähtisin katsomaan sitä roolia, vastuuta ja sitä, miten sinne juurisyitten äärelle päästään. Ja tosiaan tässä tämä James tosi paljon nopeuttaa. Kuten sanoit, se vaatii aikaa ja työtä.

(59:50 – 1:00:24)
Ja vaikka se ei korvaa ihmistyötä ja ihmisten ymmärrystä, niin se voi nopeuttaa todella paljon sitä analyysiä. Oman kokemuksen mukaan nimenomaan se analyysi ja sen datan ymmärrys ja mitä siinä ympärillä on ja tapahtuu, mitä siitä datasta suoraan ei voi lukea palautteen kantilta, niin se vie sitä aikaa. Kyllä tällainen agentti nopeuttaisi varmaan huomattavasti sitä eteenpäinpääsyä siitä isosta haasteesta.

(1:00:25 – 1:00:43)
Niin, asiat pitää tehdä helpommaksi ja ottaa kitka pois niistä asioista, jotka on mahdollista. Asiantuntijat pystyvät käyttämään aikaansa oikeisiin asioihin. Ja saadaan sitten vaikutusta aikaiseksi.

(1:00:44 – 1:00:55)
Mutta hei, kiitos Marit ja kiitos kaikille. Tämä on todella mielenkiintoinen teema. Paljon tapahtuu ja ollaan yhteydessä.

Kiitos kaikille. Kiitos.